不要脱离组织讨论战略调整

当我们聊“组织”的时候到底在聊什么？

 “组织”这个词语，在不同的语境中其实有不同的含义。

首先，它可以是一个动词，也就是我把大家“组织”起来去干一件事情，是对所属群体的管理和运营名。其次，它可以代表多层次的团队。除此之外，它还能代表群体的最优形态，表达一种向往和期望，例如党组织。

所以，当对方在聊“组织”的时候，这里面最起码有三种含义，我们要明白对方到底在聊什么。

而对于企业管理而言，我们通常聊的是第二种：多层次的团队。

对于一个不到三十人的企业而言，是不需要组织的。因为一个眼神，员工就能知道该做什么。

那一个企业什么时候会出现组织？

是随着业务复杂度增加，而出现了基于职能的分工的时候；是当一个眼神可能只有两个人知道该做什么，且最后只有这两个人支持你的时候，产生了效率下降的问题。

我们需要组织，需要建立专业的职能性组织部门，需要清晰而明确的分工，需要每个岗位都知道自己的输入是什么，产出是什么，以及产出的标准是什么，需要知道自己的上游是谁，下游是谁，以及下游对自己的要求是什么。

假如你作为管理者，不清楚自己团队中关键岗位的关键职责，或者没有与这个岗位的任职者达成百分之百的共识的话，这说明我们的分工机制还存在一些问题。

而一群人从“一盘散沙”到“组织”，还会经历“团伙”和“团队”两个阶段。

从团伙到团队，核心的变化有两个：一是大家高度共识的长远目标，二是大家为了这个目标都愿意遵守的游戏规则。

旅行团是组织吗？

显然不是，虽然大家虽然有目标，但不是高度共识的。

而从团队到组织，最核心的变化，是这群人都开始靠使命驱动。

当战略成为他们的使命，当个人使命和组织使命紧紧捆绑在一起，当他们愿意为此付出一生努力的时候，就会爆发出这个难以想象的这种能量。

迅速调整组织以支撑新战略

年中了，很多企业会进行战略的复盘和调整。具体如何实施，可阅读茅庐学堂上周发布的《年中了，下半年战略怎么调整？》。

战略调整之后，我们需要迅速调整组织以支撑业务战略的变化和发展。

我们常说，没有业务战略就没有组织战略。但我们不能只讨论业务战略，假设公司的架构不调整，流程不变，很多东西就只能停留在想法层面。

阿里每一次战略和业务的变化，都要伴随着组织的变化和迭代。

举个例子，2000年恰逢互联网寒冬，当时阿里手里的资金最多只能支撑9个月。后续当阿里成功拿到高盛等500万美元的风投后，主要做了三件事情。第一件事情是打造B2B电子商务平台“中国供应商”，建立了新的自给自足的盈利模式；第二个是推出了公司价值观的第一个版本“独孤九剑”；第三件事情，就是做了针对高、中、基层管理者三套不同管理培训体系，培养管理人才。

再举个例子。2008年淘宝和支付宝逐渐壮大起来，组织更多样化，需要统一每一个员工的思想，于是集团成立了组织部。组织部每个月都会抽半天的时间，把所有P8集中在一起，复盘当月发生的一些管理案例。这些管理案例背后传递的是阿里的价值观。

*阿里巴巴的组织与文化迭代

为什么P8这个层级呢？因为要确保每一个员工跟马云之间只隔了一层，同时P8还可以传递到每一个基层员工中去。

当然，并不是所有企业的组织调整方式都是一样的，需要根据自身的业务特点而定。

例如华为与阿里组织调整方式差异很大。因为华为的业务特点是要求一颗子弹能消灭一个敌人，因此它做组织基于的是流程。而阿里业务面对很多不确定性，一梭子弹能搞定一个敌人就不错了，所以阿里做组织基于的是绩效。

组织如何跟随业务战略而动？

那当我们的战略和业务发生变化的时候，我们组织要怎么调？

首先第一步，回归到战略目标和战略意图，将业务战略目标清晰传达和拆解。例如我们是否确定每一个下属都了解战略目标，他们是否想的跟你一样？他们通过什么方式了解？

对于一个组织战略目标的对焦与共识，建议通过以下三个层面推进：

一是自上而下的充分传递，我们可以通过邀请董事长或CEO向全员传递；二是自下而上的精准对焦，我们可以邀请被传递者分享自己听到了什么、知道了什么、还想知道什么，还有什么不清楚的；三是左右对齐、明确站位、相互承诺，让各部门更清晰在战略大图中各自的站位，以及相关方的期待与需求。例如阿里HR部门的使命和定位，是“让每一个加入阿里的人成为更好的自己”，从而成就生生不息的阿里。

以上对焦和共识的过程，也是我们茅庐学堂帮助企业做《战略拆解项目》时，激发大家的关键点。

接下来第二步，我们就要根据目标来匹配组织架构。

往往做最高效、最有活力的组织架构的调整，一定是从一线开始的。虽然头部、腰部、腿部都要能够看到的客户价值。但组织的或者企业的创新和突破，往往是从基层来，因为他们的聚焦点在具体而明确的客户价值上。

客户痛点或者客户价值，又分成三个层面：客户害怕什么？客户想要什么？客户梦都梦不到的是什么？但以往的需要并不是现在的需求，传回来的信息会不一样。

举个例子，华为的铁三角。

华为铁三角由客户经理、交付专家、解决方案专家组成。客户经理对客户有充分的了解，知道客户的重点和价值，能够进行准确传递和描述；解决方案专家是专业化的中台，对公司的产品和资源都非常了解，通过资源整合，解决客户经理需要的客户价值；在方案形成、实施的过程中，交付专家确保交付过程顺利，正确无误。

那华为铁三角是怎么产生的？

它并不是从集团层面上做的组织架构的改革，而是因为2006年，业务快速增长的苏丹代表处在投标某个移动通信网络项目时没有中标。后续复盘，根本原因在于组织架构无法满足客户需求。销售人员只卖自己想卖的东西，而不知道客户要什么。由此苏丹代表处所以做了组织架构的调整，07年的时候业绩大涨，“铁三角”架构由此被全球推广。

组织结构最表层的变化就是定架构、理岗位、明权责。表层的变化之下，必须要有明确的机制变化，流程变化和协同变化，如果这种变化没有出现的话，组织结构的变化等于白变。

决策机制、沟通机制和激励机制，是让组织架构高效运转的支撑，也是大家都应该遵循的规则。而客户价值，是机制调整的核心，也是我们评估一件事情到底做还是不做的最基本原则。

假如我们服务的客户已经从单一型转变成复合型，那客户价值一定会发生变化，由此企业内部产生或者聚合客户价值的过程，就会发生变化。

① 决策机制：

员工不会听你怎么讲，而会看你怎么做决策。

我们是以客户价值作为判断标准？还是以商业回报作为判断标准？这是两种不同的文化。如果是以商业回报作为判断标准，你的员工一定会追求商业价值，甚至在某些情况下不择手段；如果是以客户价值作为判断标准，时间长了以后，它就有可能形成你的优势。

同时，选择哪种决策机制，取决于你们认为什么高效。例如新业务要不要成立委员会？采取怎样的自上而下汇报方式还是拥有一定权限的自主？等等。

② 沟通机制：

任何一家公司的信息都是不对称的，高层认为理所当然的事情，普通员工未必知道和理解。仅仅说一句，“要加强沟通”，是远远不够的。

因此我们需要进一步细化：什么样的信息（what）、需要在哪些人员层（who）、以什么形式（how）、在什么时候或频率（when）进行分享？当我们需要横向协同的时候，信息沟通机制应该做出什么样的变化？

③ 激励机制：

越是基层的团队，我们的奖惩机制越要设置得“及时”、“即时”，让我们的员工随时随地能够知道这个团队提倡什么、不提倡什么。

举个例子，新业务的奖惩机制和传统业务肯定是不一样的。老业务员工的薪资相对来讲比较稳定，但当他们转移到新业务团队中去的时候，就需要在他们薪酬结构上做出调整，去解决他们的顾虑。

内部组织架构发生了变化，实现客户价值的流程和机制发生了变化，新增出来的能力要求就需要我们引进新的人才，或者对既有的岗位上的任职者，也会提出不同的能力要求。

以下是我们常用的关键岗位盘点图。

*人才盘点-关键岗位盘点

有颜色标注的就是关键岗位。深绿色表示这个人可以晋升，浅绿色表示目前胜任，黄色表示TA有点吃力。一个快速发展的组织，大部分的任职者应该是黄色的，也就是能力跟目前的岗位要求有差距。因为他一旦胜任之后，就会被晋升。

也可能某个人在一个岗位上，去年他还是胜任的，但今年就相对吃力了，原因在于企业对他的要求不一样。所以人才盘点每年都要做。

同时关键岗位盘点，除了要考虑人岗匹配外，还要考虑继任者。每个岗位都需要有“三层梯队计划”：立马继任的人选，半年内可继任的人选，1年之内可继任的人选。

在阿里有这样的说法：如果三层梯队都有人，这代表板凳足够宽。同时还存在一种可能性：不同岗位的继任者可能是同一个人的。如果这种重复率低，代表板凳足够厚，人才储备越丰富。

至于如何识别关键岗位，以及如何做人才盘点，茅庐学堂此前发过相关文章《人才盘点实施全案》，感兴趣的伙伴可以点击阅读~ 

对于高潜人才，我们要制定关键人才个体发展计划。

在这个培养计划中，最关键的是作为管理者，我们要具体且清晰地知道，为了提高他的能力，未来有什么项目可以安排给他，他需要参加什么样的培训，甚至需要参加什么样的轮岗。

 马云提出的三板斧，就是对头部、腰部、腿部管理者各有三个要求，其中一个就是：不同层级的管理者对自己所负责的组织体系要承担组织架构调整的职责。

头部管理者需要定战略、造土壤，断事用人。使命愿景价值及整个公司的业务战略定下来之后，需要头部管理者进行组织战略的调整。

腰部管理者要做的是懂战略、搭班子、做导演。企业有什么产品、资源、机制，流程，需要腰部管理者去进行分配和协同。

而腿部管理者在明确了上级的业务目标，拆解到自己的业务上之后，要立刻针对客户价值进行匹配，设置团队成员的岗位，怎么样去关停并转，找到合适的人选保证产出。

当我们的业务战略发生了哪些明确的变化，对应的组织结构需要怎么调整，组织价值又要做出相应的变化，作为管理者和HR的我们都要思考出来。

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