大参林：战略拆解一步到位，人通事通组织通

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很多企业，想必此时都已有了2023年的初步战略规划。当头部管理者通过战略规划会实现战略共创共识后，我们就需要腰部管理者将战略逐步拆解，让落地执行变成可能。

每年9月份到次年2月份，也正是大参林从集团战略规划，到各事业部、大区、区域将规划逐层拆解的时间。而今年，是大参林一个关键的节点：进入第四个十年规划，未来多元化业态的发展需要组织成效1+1>2。

大参林（全称“大参林医药集团股份有限公司”，官网：https://www.dslyy.com/）作为一家集团化上市企业，过去每年一直在规律且有效地进行战略规划和拆解，并取得了非常亮眼的成绩：连续三年被评为“中国连锁药店综合竞争力百强企业”、“中国服务业企业 500 强”；截至2022年前三季度，已实现全国门店数量9,578家。

由于今年的关键节点，当高管团队完成了战略规划之后，大参林便引入了茅庐学堂《战略拆解三板斧》。目标主要有三：一是头腰部管理者战略对焦目标共识，学会用组织视角看业务实现 ；二是战略拆解到位，业务路径经得起考验，有方法和工具可往下复制应用；三是历练中高管团队，提升组织协同效能，提升领导力。

当大参林运营副总裁谭总看到头腰部管理者在三板斧中的产出后，激动地表达，“从你们的身上呈现出来的，就是我们下一个十年规划达成的信心。有你们这种冠军之心，有这种必胜之心，我坚信我们的目标一定能实现！”

今天，茅庐学长就结合大参林的现场，跟大家分享一下茅庐学堂的战略拆解心法，包括拆解的前提、方法与工具，组织协同，管理者的领导力等等。

战略拆解的前提：目标共识站位清晰

战略目标的共识，是拆解的前提。

对于一个组织战略目标的对焦与共识，建议通过以下三个层面来层层推进。

在项目前期面向学员的启动会上，茅庐学堂邀请了大参林集团执行总裁强总，针对集团的头腰部核心管理者，做战略规划的分享。

这个分享，既总结了上一个十年规划的成功经验和问题，也阐明了对使命、愿景和未来三年和十年的判断。方向和目标是什么？路径是什么？哪些是明确的？哪些是需要大家去探索的？哪些需要组织发扬？哪些需要调整？对管理者的期待与要求有哪些？强总都一一做了阐述。

一个好的目标是上接战略、下联绩效、全员嗨爆。战略自上而下的充分传递，既让员工全面了解到企业的全局规划及背后的思考，又能振奋人心、提升战斗力。

正如一位大区总经理，谈到自己听完强总的分享后心情：

当战略规划和目标已传达，那每个事业部的负责人及关键业务模块的腰部干部是否清晰地理解？是否清晰自己的站位与职责？这需要创造一个充分对话的场景来对焦。

所以《战略拆解三板斧》项目现场，率先进行的就是战略对焦环节。

首先，茅庐学堂专家让每个小组与强总对焦：听到了什么？知道了什么？还想知道什么？还有什么不清楚的？

之后，专家引导小组学员思考：我们所负责的业务板块在公司战略大图中的位置和所需贡献的价值是什么？我们服务的客户是谁？我们要产出的客户价值、公司价值和团队价值是什么？目标应该如何确定？我们是否都认同且清楚这个目标？等等。

在对焦和思考后，每个小组各自总结陈述自己的理解。这不是简单的复述，而是要做到理解并转化。大家要对“成功的样子”有个具象的共识。在场的高管们也能通过小组陈述，真切地了解腰部管理者对于集团的战略规划的理解程度，看看哪些需要再澄清、哪些需要再探讨。

关于站位、职责与目标，《战略拆解三板斧》不仅设计了上下对焦外，还设计了不同事业部之间、前中后台之间的提问与反馈。

在横向探讨中，彼此间更清晰在战略大图中各自的站位、相关方的期待与需求，这对部门间优先级的判断和后续的相互支持也会有较好的帮助。

战略规划的充分共识，能让团队更坚定、更相信，并勇于挑战高目标。目标的设定，是为了让组织更好地抓住机会，而不不仅仅局限在本位的我这个部门所带领的团队现有的资源与能力。

 

战略拆解有方法，工具应用抓关键

战略拆解，就是一层层找到正确的事情，就是根据几个战略规划确定的几个主题，做好 “战场 — 战役 — 战斗计划”的分解。

在拆解现场，茅庐学堂专家提供了一套战略拆解基础逻辑和工具模板，让小组成员以此为依据充分探讨。不少学员赞叹这个模板 “让我们的效率大大提高”、“后续还可以再一层层往下应用”。

在拆解的过程种，有几个关键点需要把控：

其一，识别“三看分析”的结论是否有对应的“策略”。

我们在拆解地过程中，经常会出现市场分析与策略不完全相关的情况。尤其是当同一个TL多年带同一个业务，更容易按经验去做策略，或者即使看到了变化，但没有很重视地去探讨对待。如此一来，我们就有可能错失一个个机会。

在战略拆解现场，茅庐学堂专家先引导各小组思考“三看分析”识别出来的机会与风险，企业的判断是什么，然后落实到对应的策略。

其二，识别大图拆小图后，小图是否能拼回大图。

首先，看单个业务模块的目标是否分解到位。目标拆解不是简单地数字拆分，而是把战略拆解成一件件正确的、有衡量标准的事件。

举个例子，假如你负责市场开拓板块，自然会有布点数、布点标准，全国或全球的分梯队布局和时间规划，有成熟模式的打磨固化，有升级模式的探索等等。如果今年的重点是拓展模式的多元化，那就要去思考是自己去布点还是用生态的模式去布点，而不同的模式背后的业务逻辑和所需支撑的业务体系和组织形态是不同。

战略重点不同，策略选择就不同，那件重要的正确的事情就会有所不同。找到关键目标，找到关键支撑目标实现的那一件件正确的事情。

然后，我们还要把各个业务模块的目标再组回来，看看是否支撑了明年的整体的战略目标。我们可以采用“同心圆”的方法，检验拆解后的各业务模块的目标再拼回来是否还能完成整体战略目标。

其三，先有策略再有计划，不要从目标直接到计划。

腰部的战略拆解重点在策略和战役，腿部的拆解落地重点在战斗计划的细化与执行。

其四，找到关键战役作为“杠杆解”，不找“症状解”。

找问题的根因，针对性解决，而不是头痛医头脚痛医脚。

什么战役可以称之为“关键”？一是可以聚焦承接公司战略的重要事情；二是围绕为客户创造价值的链路要做的关键事项，三是很关键的，是面向未来的变化我们需要尽快去做出的准备的；当然，不可避免地我们还要看看过去有什么坑是需要尽快填的。

其五，思考创新点和突破点。

不要为了创新而创新，老方法可以有新突破，新尝试要有试错计划和相应保障。

深耕行业多年，或许你已妥妥成为行业的专家，很少能有更专业的人士给予直接业务建议。此时的业务创新思路来源于跨界实践，我们需要训练的是看底层逻辑而不是具体做法。

为了把控以上五个关键点，大参林《战略拆解三板斧》现场的成果汇报拆分成了三轮，每一轮都有侧重点。从“三看分析”到策略的制定，从目标拆解到“小图拼大图”，从战场-战役-战斗到跨部门协同与排兵布阵。

每一轮汇报，既有茅庐学堂专家做底层逻辑的校验，分享跨行业最佳实践促创新思考，从外部视角反馈提醒组织惯性；还有内部高管来校正战略方向，看组织站位是否有错位和缺失，业务路径是否可行，是否重复过去老路，资源配备和风险防范是否合理。

除此之外，三板斧还设置了小组之间相互沟通的环节，彼此提出建设性意见，给需求部门反馈支持计划，从而让战略拆解的可落地性大大提高。

战略拆解要到位，组织拉通是基础

根据茅庐学堂服务300+家企业战略落地的经验来看，战略拆解要到位，组织拉通是关键。如果我们想要达到“通”的效果，有以下三个步骤的建议。

通的第一步，是相互了解、相互走进，而不是各个板块“各干各的”。

战略拆解项目现场，战略屋和战略拆解工具模板让大家在同一套语言体系里进行全局思考和信息对焦，不同业务模块的拆解同场通晒，能让跨部门更了解相互之间的业务思考与业务逻辑。

通的第二步，是清晰站位，相信专业，相互承诺。

很多时候做拆解，各团队会习惯自己拆之后再去找协同方，根据自己的规划提需求再等回复。但如此一来不仅效率低下，还难以达成共识。

战略拆解场，茅庐学堂专家要求学员们发动身边所有可以借力的资源，有跨部门支持需求就争取对方来共同探讨。当问题有了更好的解决方法，最终可能原先提的需求要变了，对方支持的方式也变了。

通的第三步，是找到共同的重点战役，从公司级到部门级。

战略拆解是找到那一件件正确的事情。对于企业而言，找到那个四两拔千斤的重点战役。就如当年双11之于天猫，就如菜鸟当年的“天网地网人网”。通过公司级的重点战役，各业务单元都投身其中协同作战，通过战役管理可以让业务组织文化三线落地。

综上三步不难发现，协同不是有需求来找我、我尽力支持，更不是把某个KPI简单拆解成每个团队各占一部分比例；而是要设计共同目标，共识共同的战场，大家一起协同作战，共担责任，撸起袖子一起干。

战略拆解的过程中，只有将组织拉通了，才有机会找到“杠杆解”，团队合作也会在公司级和部门级的重点项目探讨和作战中越磨合越顺畅。

当小图可以顺利拼回大图，战略目标都有部门承接，时间表上无错位，业务链路已顺畅，就可以再向下拆解了。

管理者的领导力提升和自我觉察

战略拆解的过程中，团队管理者不仅要对愿景、目标、策略、路径有清晰的对焦共识，还要对自己作为leader的角色定位有清晰的认知。我们需要通过团队来拿结果，要雌雄同体，将团队凝聚在一起，激发团队亢奋的状态，促进团队能力的成长，通过跨团队的协同来拿到更好的结果。

为了提升管理者的领导力，项目现场“借假修真”、“借事修人”。一方面通过专家的知识输入，让管理者清晰Leader的角色与职责；另一方面也在实战中让管理者亲历团队组建的全过程，对于管理理念、工具和方法有从认知到实践应用都有所提升。学员们都可以清晰地感受到，先完成从乌合之众到团伙到团队这个蜕变过程的小组，他们的产出都会是比较好的。

现场有一组由大牛组成的王牌团队，让人印象深刻。因为前两天关键核心人员投入度不够，一直排名都在末位，唯有第三天凝聚在一起才有所突围。事后小组的案主也进行了反思：“假如一帮牛人没有被组织起来，也是会让别人一直摁在地上摩擦的。”

除了领导力，管理者还要有自我觉察的能力，不断超越自我，以帮助企业应对外部瞬息万变的环境。就如一架高速行驶的飞机，只有组织拥有足够的弹性，才能灵活的调整航线。而三板斧，打造了促使学员自我觉察场域。

战略拆解，腰部管理者是关键承接方。

所以我们要懂战略，知其然且知其所以然；要做好导演，管人管事管资源，进行排兵布阵和资源分配；要搭好班子，排兵布阵，激活团队。

从战略规划到战略拆解，这还只是开始。

接下来还要有部门年规、预算编制、KPI通晒、重点战役管理，一步步让战略拆解到各作战单元到每个人的行动计划。

祝你2023年，步步有回响。