雷迪奥：高速增长企业如何加快管理者成长？
当企业需要应对更复杂的全球政治经济和行业竞争环境时，或企业处于快速增长拓展时，组织往往需要腰腿部的管理者有上一个台阶的更快的成长。
被冠以显示行业的“苹果”之称的雷迪奥视觉技术有限公司，正是处于这个阶段。
* 图源雷迪奥官网
深圳市雷迪奥视觉技术有限公司（官网：https://www.roevisual.com/zh-cn/，以下简称“雷迪奥”）成立于2006年，在LED显示屏和解决方案的研发、创新上孜孜不倦。截至2022年，雷迪奥的LED租赁显示屏业务规模行业排名第一，北美和欧洲区域出口额排名第一，是艾美颁奖典礼、杭州亚运电竞赛事、华为/三星手机发布会等全球顶级项目的合作伙伴。疫情期间，雷迪奥更是敏锐地抓住新增长点“虚拟拍摄”，并迅速成为领军品牌。
正是在这快速发展的进程中，雷迪奥意识到，自身的发展离不开对组织的持续升级和对人才的持续培养，因此雷迪奥对于腰腿部管理者的综合能力和成长速度有了更高的要求。
* 雷迪奥CB3构成的17面LED墙组成艾美奖主舞台，图源雷迪奥公众号
一年多前，雷迪奥组织发展到关键时期，正是企业文化需要迭代的时候。当时雷迪奥就与茅庐学堂合作了《文化共识工作坊》。
在工作坊现场，茅庐学堂的专家团队与雷迪奥的高管们，带着核心管理者进行历史回顾、愿景展望、使命探索、价值观共创，一起找到与雷迪奥核心业务紧密联系、符合组织心智并在核心管理层里有高度共识和共鸣的企业独特文化，并制定了文化落地计划，延续至今。
而在过去这一段时间，雷迪奥已经通过一些管理课程培训，对于腰腿部管理者有持续的赋能培养计划。为了进一步促进组织的干部升级、激活组织活力、提升腰腿部管理者团队管理力和绩效管理能力，雷迪奥决定引入了茅庐学堂的《三板斧训战营》。
茅庐学堂交付团队通过项目前期的访谈和调研综合评估认为，作为行业领军企业，雷迪奥的腰腿部管理者自身的业务专业度、担当和作战意识都是比较强的。过往他们主要承担战略落地，不断磨练自己“敢于接任务，接好任务，分解好任务，把任务做好”。
不过现在企业所处环境更复杂、业务增长点需更快速拓展，因此组织需要腰腿部管理者上联战略、更懂战略，从而能较好的进行承上启下的战略解读和任务设计转化，而不是简单的完成任务。
同时，组织要求腰部、腿部管理者快速成长，这就要求每一层的管理者带出精兵培养出人才的能力要更强。“将强强一窝”才是组织更希望看到的，也是此刻雷迪奥更需要的。
为此，茅庐学堂根据前期的综合评估，与雷迪奥项目团队达成了共识：此次三板斧不仅会承接原先干部培养对组织激活、领导力提升、管理方法和绩效管理能力提升的需求，还会在此基础上匹配“懂战略能承上启下，带领团队与跨团队做好协同把战略落地” 这个方面的相应的训战设计。
2022年9月7日，茅庐学堂与深圳市雷迪奥深度合作的《三板斧训战营》圆满收官！今天，就带你走进项目现场，一睹这3天2晚中学员们的成长和收获~
上一个台阶看问题
懂战略，更能承上启下
三板斧项目将学员们划分为四个小组，每个小组一个议题，均围绕公司战略的重要战场设定，包括销售、订单交付时间、库存周转率等。议题的业务模块内容和数字指标给了限定范围，也给了小组成员再深入思考的空间。
三板斧搭建了一个场，通过作为嘉宾的企业领导与学员们共识、茅庐学堂富有经验的专家老师的对话和引导，让学员们共同看见企业战略的这张大图，帮助学员理清自己在战略大图中各自的站位。
以其中一个小组为例。这组负责的议题是新兴市场的销售增长，学员们自身也正是企业中主要负责新兴市场业务的伙伴。但经过三板斧第一天议题解题和对焦后，该小组成员自发地对这个议题目标进行了反思：“这个业务目标能支撑企业的战略目标吗？”
正如这个小组组长现场感慨道：
“按照对公司战略目标的深入了解，我们小组不应该将议题局限在新兴市场，这样不足以支撑新一年的战略目标落地。我们应该充分调动全公司场外小伙伴的参与，承担起全球市场的战场拆解任务。” —— 某组组长
茅庐学堂的专家团队更是主动带着小组成员一起共识：“对于新兴市场的定位，我们不应该本位主义的看今年做多少，明年做多少比例的提升即可，而是得考虑从公司战略出发，新一年我们应该在新兴市场占领什么样的江湖地位，来考虑新兴市场的目标设定”。
经过小组内部共创和共识，最后小组主动将议题目标做了新的调整，不仅拓宽了新兴市场的定义，包括区域市场也包括应用场景；更是提升了新兴市场财务目标的增长比例，增加了定性目标的要求。
另一个小组也发生了的类似的转变：
“一开始看到议题目标的时候，我的第一感觉是‘不可能’。但是经过这几天老师的点评和反馈，我们的逐步优化后发现，这是可以一步步去实现的。”—— 某组组员
作为项目嘉宾的企业领导非常欣慰地表示，腰部管理者这种主动链接战略的转变，将在未来对于战略目标的承上启下中，发挥更大的作用。
* 议题新兴市场的小组成员热烈讨论中
以客户为中心
懂客户，前线后台协同效能更大
“以客户为中心”是雷迪奥的价值观之一。企业的员工也一直用心地服务每一个客户。
但这是否就足够了呢？
在三板斧的实战过程中，腰部管理团队暴露出来一个问题：作为TO B业务模式，业务团队对于客户画像相对模糊，大家过于依赖关键个人的业务能力和对客户个体需求的满足。
在数智化时代，需要业务团队建立客户信息收集渠道与机制，追踪和思考过去、现在、未来的目标客户他们潜在和显性的需求，才能更好的传导到后端的产品、研发、生产、供应链进行产品和服务升级进而来满足客户不断变化的需求。
项目现场，茅庐学堂的专家老师通过不断的提问、对话和互动，打破了大家对自以为顾客画像的认知，让大家更加深层次地思考客户的真实需求。
*茅庐学堂业务专家罗芸老师现场点评
在现场项目的第二天，就有不少学员分享了自己对于客户画像认知的变化：
“我以为我对那个市场已经很了解，但在嘉宾的不断追问和启发下，我们才发现当真正去把客户画像客户需求细化的时候，有很多不清晰的地方。接下来回到现实的工作场景中，我要以客户为中心，马上进行调整。” ——业务学员
“我一直因为客户需求是通过前线打个电话问就能知道的。现在才发现没那么简单”。—— 供应链学员
此外，三板斧通过前、中、后端不同组别议题间的探讨，促进了大家对客户视角的觉察，让各部门在与内部客户协作时，尤其是业务链路的上下游，如何更了解对方的业务逻辑，更清晰大家共同承担的目标，各自在战略大图中的站位，这会让协同更顺畅。
在三板斧项目进行到第二天，仍是竞争关系的四个小组之间，已经开启了上下游协同部门的共同探讨，在落地计划中已经有了跨团队小组的承诺时间与产出计划。
特别是一直处于中后台伙伴们，通过这次的共同探讨，对前线有了更多了体谅：
“我参与到新兴市场的议题，我才真正知道从0到1是一件多么困难的事情。”—— 供应链端学员
“我第一次知道了库存的重要性，我们是一个整体，我们需要时刻保持这种危机感，从前端开始把控。”—— 研发端学员
“接下来的工作，我会引导团队的小伙伴，站到上游下游的位置上，一起去思考问题。” —— 供应链端学员
以承担为己任
持续自我超越与Leader的担当
三板斧训战中，四个小组在组长的带领下要一决胜负。而这个临时组建的虚拟小组，刚好在项目中经历了团队的发展周期：形成—冲突—磨合—规范—转变。这个过程对于组长的排兵布阵、团队管理、绩效管理都是一大考验。其中包括了对于团队左膀右臂的担当的要求，团队士气的激发，后进人员的辅导提升，边缘人员的关注。所以在实战中，现实的管理缩影事件纷纷爆发。
而茅庐学堂的促动师，推动着整个三板斧场域的构建和进程的推进；茅庐学堂的专家，通过点评引导、现场高质量的对话、管理和专业知识的输入、现场的演练、工具的导入与应用等，引导现场学员自我察觉、自我反思，学习吸收后再实践再反馈再优化实践。
*茅庐学堂组织专家王姬老师现场知识输入
看看学员们的心声，或许我们可以进一步感受到三板斧场域的力量：
“参与项目的都是管理者，他们都是我的一面镜子。我能快速地看到自己的短板，并且在后续工作中调整。” —— 某组组员
“作为管理者，先人后事、视人为人真的很重要。我现在对于如何做绩效管理有了非常深刻的理解。现场的嘉宾点评真的直击重点，平时很少有人能给我这样精准的建议。” —— 某组组长
“我很喜欢自己在这几天的自我觉察与转变。我没想到自己会愿意向伙伴袒露脆弱，没想到自己三天泪奔两次，这都是源于对团队的信任。我被激发到了，被感动到了。” —— 某组组员
