HR如何陪伴战略落地？一图全解答！

 

 

茅庐学长说

 
 

“HR可以帮助业务做哪几件事情？” 不久前有个刚入门不久的HR小伙伴这样问学长。

 

今天我们就特别邀请了原阿里大区政委、现茅庐学堂合伙人王姬老师，聊聊OD、HRG、OC，在战略的每个节点具体可以做些什么。

 

文中的的HR陪伴战略落地循环图，记得收藏哟！Enjoy~ 

 

 
 
正文字数2402字 | 阅读时间5分钟
 
 
一个企业，最重要的两件事，一是有清晰的战略，二是有与之匹配的组织能力。
 
而HR的使命，用一句话概述，就是“创建组织能力，扶持战略落地”。
 
二者之间是乘数关系，既缺一不可，又相辅相成。
 
 
在战略落地的整个闭环中，要实现组织与战略的耦合，HR在其中需要发挥很大的作用。
 
那HR怎么帮助实现组织与战略的耦合呢？
 
首先，企业的战略落地有四大关键场景：战略制定、战略拆解、战略执行，战略复盘。每年都是一个循环往复，这是持续迭代、螺旋上升的过程。
 
而在战略落地的过程中，组织普遍遇到的问题，往往有以下几个方面：
 
❖ 一是在方向层面。很多公司的战略的制定都只集中在几个脑袋中，并没有充分激发、引导、带动团队的能量，从而迸发出更大的智慧、形成业务突破。同时，我们也会发现，战略方向的传递的过程中总是因为层层衰减而不够通畅。
 
❖ 二是在规划阶段。如何把公司级的战略目标落实到品牌渠道销售、产品服务交付等不同的业务单元？用怎样的方式才能科学地评估验收标准、体现价值？很多战略落在这个环节就被卡住了。
 
❖ 三是在实施阶段。协同往往是最大的问题。如何更好地横向协同、纵向协同，从而打破部门的边界？如何用更灵动的组织模式、更有效的组织运营手法，在速度、效能、活力等方面去响应战略赋予的极大挑战？
 
❖ 四是在个体素质方面。面对巨大的战略挑战，面对更灵动的组织模式探索，我们对员工个体的综合素质水平要求也越来越高。从员工的使命感和自驱力，到他们的专业水平和学习能力，再到他们的资源整合能力、项目和团队管理能力，以及心态的开放，都需要相对全面地发展。这样的员工不可能通过抽离的常规培训培养，只能在战斗中历练、摔打，才能更快速发掘，培养这样的苗子。
 
面对这些问题，我们HR团队如何在陪伴中，边打仗、边练兵？这是一个很严峻的话题，阿里这些年在实战中摸索出一些思路，打法，并持续沉淀下来，逐步积累一个战略落地的陪伴路径。
 
作为HR，懂业务是工作开始的起点。它要求HR必须不断学习，理解业务所处的目标、策略、路径、关键挑战和机会点。同时基于这些了解，HRG（HR多面手）、OD（组织发展）、OC（组织文化）这三个角色要相互联动，一起来助力业务。HRG深入催化业务，OD负责搭建各种业务沟通场从而帮助最大化沟通效果，OC负责组织价值观的传承在业务部门的落地。
 
具体到陪伴中的不同角色：HRG、OD、OC应该如何分工合作呢？
 
大家可以看看下面这张图，详细地列明了整个陪伴周期每个角色的行动点。建议收藏！
 

 
 

OD

作为OD，要学会抓住关键moment，搭建关键场子，赋能关键Leader。搭建关键场子是OD工作的重中之重。OD需要根据战略落地的不同节点，搭建战略共创会、战略拆解会、KPI通晒会、三板斧、战略复盘等场子，从而更加前置地影响业务Leader推进。
 
 

OD搭场盘点：

人才盘点、KPI通晒、三板斧、战役保障、中体复盘、跨级Review、六个盒子、共创会。

 
场子具体要怎么搭？我们拿“共创会”来举例。
 
我们先来看看为什么会产生“共创”这种方式？一方面，由于外部环境系统越来越复杂，导致个人信息越来越难以判断，组织越来越依赖群体拼全信息大图，也越来越依赖群体共识才能发起协同行动。组织在如此复杂的外部环境下，需要变得更灵活、更活力、更有创造力、更加协同一致，由此给管理者和HR小伙伴们提出了更高的要求和挑战。另一方面，越来越多的90后，95后加入管理层。他们更加强调尊重感与参与感，价值感与意义感。基于以上两点原因，我们会用共创的方式助力战略。
 
共创是依据团队动力的发展规律，使用了一些工具和方法，使大家进入到投入而开放的状态，进行业务探索的方式方法。
 
 
共创的理论依据是U型理论，参会的群体从脑的开放，到心灵的开放，再到意志的开放，是个逐层深入的过程。在整个过程中，场域如何创造？如何促使更多高质量对话的产生？如何从高管对焦，到项目设计、实施、落地形成一套完整的流程？都是OD小伙伴们的主战场。
 
OD小伙伴在其中既要起到项目经理的作用，又要担当引导师。OD自身是一个容器，可以容纳人、团队、场域的流动及变化，最终实现激发个体的智慧、链接团队的智慧，再进一步实现战略上的共识或关键业务上的突破。
 
 
 

HRG

作为HRG，更是跟业务Leader并肩作战的亲密伙伴，从战略制定的阶段开始，就要跟业务Leader一起看见，共同创造。
 
 

HRG陪伴策略盘点：

人才战略、招聘、培养、架构调整、绩效管理、晋升管理、薪酬激励、人才盘点、HC管理。

 
我们再来举个例子。
 
“战略制定”是企业依据使命及愿景，明确出未来1至3年的战略目标。基于此目标之下，如何快速布局以及实施，都是企业业务战略的关键要素。在业务战略产生的过程中，必须要植入客户或者用户视角。“客户第一”不是一句空话，而是要体现在战略层面、考核层面，以及管理者的言行举止层面。
 
而在整个战略落地的过程中，HRG就需要考虑如何通过自己的牵引，让业务Leader平衡商业价值的实现和客户价值的实现。业务Leader是否真正地理解客户？了解客户画像？客户在哪里？他们有什么痛点及需求？痛到什么程度？我们的产品和服务是否可以解决他们的问题？解决到什么程度？都是HRG需要留意的。
 
同时，业务战略梳理完成后，要有对应的组织战略。基于战略方向，我们从现在走到未来，需要匹配怎样的组织能力？而我们目前组织的现状如何？其中的GAP在哪些方面呢？对应的组织战略应该如何耦合？组织战略的对应的组织治理应该如何提效？组织能力应该如何提高？组织文化应该如何建设？
 
以上的一系列的过程，都需要HRG跟业务Leader一起探索，大家一起参与、一起共识、更好落地。
 
 

OC

最后，在战略制定出来之后，企业会形成自己的战略屋大图，往往会停留在核心Leader的脑袋里。OC小伙伴就要考虑如何让所有的利益相关方共同看见，并且能把个人的发展与公司的远方形成共识。
 
 

OC搭场盘点：

全员KO会、绩效启动、重点战役、客户之声、沟通会、奖项评选、年度大事记、管理大会、年会。

 
再举个例子，企业年会就是个很好的场。OC小伙伴可以集合企业所有员工（或许还有服务商、客户代表），通过企业年会传递方向、增强信心、给予方法、共建愿景。
 
这是战略场，也是很好的文化场。所以，每一个环节的安排，体验，都是需要精心设计和策划，一场好的年会也是一个好的团建，可以进一步加持企业和员工的链接，实现组织的上下同欲，共同创造未来。
 
▲阿里18周年年会▲
 
在以上战略落地的过程中，HRG、OD、OC三位一体，联手助力业务。当然，有些企业建制没有这么完善，HRG统揽全局，各环节都需要自己上；有些企业分工更加细致，需要HR团队的各个站位紧密合作、无缝协同。
 
无论如何，只有HRG和Function相互耦合，才能力出一孔。我们不仅要可以独当一面，更应该擅长联手作战，推进整个战略的落地，并在此过程中感知组织，运营组织，建设组织，以支撑企业的基业长青。
 
 
 

关于茅庐学堂

 

茅庐学堂由一批十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营，总结提炼了阿里21年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，结合茅庐6年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。

 

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