新晋管理者如何提升领导力？送你3招鲜！

 
 

 

 

茅庐学长说：

 

几天前，学长收到一个来自某家上市公司新上任的总监的疑惑：我的团队有20+个人，真正能干活的只有几个，其他人要么浑水摸鱼，要么能力差，怎么办？

 

因团队员工能力差距大而苦恼，是很多新晋管理者的上任都会面临的问题。本次特地邀请了茅庐学堂市场运营&中台专家、阿里巴巴15年陈的罗芸老师，跟大家分享下团队管理的3招鲜。

 

Enjoy~

 

罗芸

茅庐市场运营&中台专家

阿里巴巴15年陈；

原阿里国际事业部中台总经理；

原阿里国际事业部全国运营中心资深经理；

原盒马事业部市场运营资深专家。

 
 
本文作者：罗芸
正文字数3543字 | 预计阅读时间 7 分钟
 
 
新任管理者上任，做好这3步，团队管理相对会有章法。
 
第一步，先问问自己“为什么走上管理之路”，了解初心，在管理团队之前，先了解自己；第二步，清楚一个Leader的角色与职责；第三步，学习建团队的基本方法。
 
我们一个一个来说。
 
 
为什么是你，成为了管理者？
 
新晋管理者，首先想清楚“为什么是你坐上了管理的岗位？”
 
命运的背后是使命和责任。作为新晋管理者的你，是否了解自己呢？我们可以借助一些工具，比如“PDP职业动能衡量系统”来判断你是老虎、孔雀、猫头鹰、无尾熊还是变色龙，了解个人特色、优势，压力状态下的自己，可以让你更清楚自己的工作原动力、与团队协同作战的互补需求；也可以使用“DSIC行为风格测试”来了解自己的行为风格。了解自己，了解团队，更有利于团队协同。
 
 
作为管理者，有三个关键职责：做好业务、带好团队、传承文化。对于企业而言，团队的每一个人是公司交到你手上的资产，在你的带领之下他们要获得成长有所增值。
 
Gallup曾做过一项调查，一百万名员工心目中的完美主管是什么样的，有几条关键的反馈：主管能让下属清楚他们该努力的方向与目标，主管能确保下属拥有完成任务的能力与工具，适才适所让下属有机会发挥他们最擅长的才能，培养并协助下属个人发展，让下属感知自己工作的重要性，营造团队成员之间的紧密协同关系，充分尊重下属意见当他表现出色时及时给与肯定。可见，作为管理者，肩负着不小的责任，公司和团队都对你有所期待。
 
有很多的新任管理者，都是从本岗位专业产出最大的群体中选拔出来，基本上都会经历一个从优秀的专业人员转变成为管理者的角色转变的痛苦时期。
 
这个时期，你首先要认识到过去，作为一个优秀的专业大牛，追求的是个人成就，关注的是自己专业能力的提升，主要是在做事，关注的是当下和单个团队；而当你成为一个管理者时，你需要追求的是团队的成功，除了做事还要管人，除了有专业能力以外，还需要修炼的是管理力和领导力，你需要更多的去思考和洞察未来，不再是独善其身，而是要成就他人。
 
这个角色认知和行为的转变，第一阶段克服了，会是一个很大的成长，从领导自己到领导团队，最后当你可以领导自己、领导团队、领导组织的时候，你已经走向团队管理的另一个阶段。
 
 
做管理，就是不得不全力应对复杂的市场变化，但同时也要找出平衡长期目标和短期决策的方法。基层管理者长什么样，公司的对外形象就是什么样。高层管理者的水平多高，公司的成就就有多大。老板能不能保持创业心态，决定了公司能走多远。
 
很多人会问，带团队，到底是先事后人，还是先人后事？不好意思，需要你人事合一，这就是对管理者的挑战。
 
事是人做的，每个人都有自己的愿望、需求、惧怕、挂念，流动的人心，不变的人性。管理者现阶段还会面临不同代际的职场人不同的行为习惯的管理问题，但根本上还是人心和人性的问题。
 
 
清楚Leader的角色和职责
 
了解了自己的初心之后，就要了解Leader的3大职责。
 
首先，做好业务。最关键的考核标准是为客户创造价值，这才是你所负责的业务的价值，所以你需要带领团队做正确的事情，这比正确的做事情更重要。
 
其次，带好团队。有一个重要的衡量标准，那就是培育人才。隔段时间就问问自己，我为组织引入了哪些人才？我的接班人在哪？我做了什么让团队成员得到了成长？我团队的核心竞争力是在衰弱还是增强？
 
第三，传承文化。听起来有点虚，检验起来并不难。一看管理者是否有以身作则，你要求员工做的，你自己是否有身体力行的在起带头作用。二看团队里每个人的言行举止，我们企业要什么不要什么，这就是文化，会通过管理者日常管理中表扬了什么？批评了什么？姑息了什么？承担了什么责任？能够让员工清晰的感知到，并学着规范自己。所以对于管理者来说，需要脑里有业务，心中有人。
 
当我们组建一个团队的时候，先要清晰自己所负责部门定位与公司战略的关系。想清楚这些问题：公司的战略目标？部门的战略定位？部门的业务链路？需要什么样的岗位设定？需要什么样的核心能力？我的管理风格和能力象限？团队现有人员的风格与能力象限？什么比较强，什么比较弱？缺什么？有什么相似性？有互补性的吗？团队的人才梯队如何？有接班人吗？我们有鲇鱼吗？什么核心能力是必须的？是否可以通过培训或锻炼获得？
 
当了解Leader自身的角色和职责，并清晰了部门和公司的战略关系，那就进入到下一个阶段：了解建团队的基本方法。
 
 
建团队有哪几种方法？
 
建团队，首先要充分了解团队成员。你需要清晰地知道自己有一支什么样的团队，并建立起你的团队档案。团队中的优秀、中等、后进人员梯队分别是哪些人，团队中最需要帮助的人是谁？他们分别处在个人成长的哪个阶段？谁是团队里的专业大牛？谁是潜在的管理人才？谁是团队的开心果？谁是团队的润滑剂？谁是意见领袖？谁是无名英雄？
 
大家可以尝试借助人才盘点的工具来做一下人才盘点。一方面先要想清楚本部门所负责的业务需要的关键岗位是哪些？这些关键岗位应该有什么样的胜任力要求？把团队人员一一盘点，看看他目前的能力与岗位的胜任力要求是否人岗匹配。另一方面要看现有的员工在岗位的工作是否已经游刃有余？他在本岗位上是否可以继续发挥潜力？他是这个专业领域的专家吗？他在这个岗位上做得非常吃力吗？
 

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人才盘点工具

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除了利用工具之外，还要与下属深入一对一的沟通，这是建立彼此信任的最好方式。了解他/她的过往，了解她的家庭，她的价值选择，她的沟通处事方式，她的欢喜，她的忧愁，她的遗憾，她的恐惧，她对自己的期望，她对团队的看法，她对公司现状与发展的看法，她对团队的期望，对领导的期望。
 
这里，给大家分享下谈话的要点，供大家参考：
 
❖ 成长切入：坦诚交流，真诚帮助关注TA的成长，下属才能说出真心话。
❖ 尊重心态：多倾听，认可贡献，关注TA的困扰和问题。
❖ 我们的团队现在的问题是什么？我们的压力是什么？我们的痛点是什么？
❖ 我们想做一些什么样的事情，但是我们能力有限我们做不到。
❖ 你觉得理想中团队是什么样子？你的短期目标是什么？
❖ 你的长期目标是什么？我们怎么能帮到你？
 
针对不同对象，谈话内容方向也有所不同，大家可以看看这个表格。
 
 
经过人才盘点和沟通，你大概对于你团队的人才储备状况有所了解，就能针对性地做出团队人员的发展计划。对于每个人应该放在什么岗位上，他应该具备什么样的能力模型，可以分配什么工作任务给到他负责和锻炼也就可以相对清楚，进而你会识别出哪些岗位的人才是不匹配要求，现有人员需要淘汰，哪些岗位现有人才的能力是不具备的，需要新增外招，不同岗位的不同人员需要培训和辅导提升的能力也会有所识别，这样做培训和辅导也就比较有的放矢。
 
接下来就到建团队第二步，员工辅导。
 
辅导这件事情，会贯穿我们带团队的始末。首先，我们会把员工按照意愿度和能力水平分为四种类型，依据不同的类型采用不同的辅导方法。员工的意愿和能力是动态变化的，当你把你的明星员工调整到一个新项目的时候，或许他同样也会遇到意愿和能力问题。
 
 
 
在以下情况和场景是辅导最能起效用的：
❖ 下属请你给予建议、帮助、意见和支持
❖ 下属正在艰难地完成一件任务
❖ 下属正开始一项新的工作或担负起一份新的任务
❖ 下属感到挫折或迷惘
❖ 下属犹豫不决或一筹莫展
❖ 下属表现反复无常
❖ 下属对自己的能力没有把握
❖ 下属表达了要改进的愿望
❖ 下属表现低于一般要求
❖ 下属态度消极,影响工作
 
不过你要注意的是，有些场景是不适合做辅导的：当你与对方没有相互尊重、信任的关系的时候；当你对情況感到愤怒、带有浓厚情绪的时候；当你自己或下属处于极端忙碌的情况下。很重要的一点，在辅导之前，你要先确认：被辅导者在心态意愿上是愿意接受辅导的。
 
辅导，有一个很精炼的十六字方针，“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。”做到位了，辅导也就落到实处。
 
 
然后进入到第三步：激励奖惩机制的推行。
 
当团队能力出现阶梯分布的时候，我们需要有相应的激励、奖惩等机制的推进，让团队清晰的认知到，愿意挑战高目标并且过程合规能拿结果的人才是会得到认可与奖励，而优秀人才善于挑战新高度、也善于把成功经验总结成可复制的方法会更受鼓励和嘉奖。而浑水摸鱼的、拿不到结果的、能力差还不努力提升的员工，是拿不到应有的报酬，也会面临被组织淘汰的后果。
 
我们可以以季度、月度和周度通过业务复盘会，来跟进每个人的产出过程与结果，及时的告知每个人做得好与不好的地方，下一个阶段需要改进和提升的地方，及时追踪及时考核及时反馈及时调整，这样就可以做到对得起好的人、对不起不好的人，让做得好又努力的人被鼓励，让混日子的没结果的无处藏身。

 

 

一颗心、一张图、一场仗
 
最后强调一下，一个团队的组建，信任是基础。团队的信任，先从了解开始。先让团队了解你，你也要深入地了解团队的每个人，之后团队之间的每个人也要有更深入的了解。建立信任不可能是一劳永逸的，需要不断地花时间进行维护。而团队业务的推进也要充分考虑到过去现在与未来。
 
 
打造一支有战斗力的团队，一颗心、一张图、一场战是三大修炼。
 
一颗心，你的信任（坦诚相待，帮助成就的心态）和团队信任（营造有情有义、开放透明的团队氛围）非常重要。
 
一张图，让团队看得清有价值的业务大图，能把个人梦想与有意义的团队梦想做结合。
 
一场战，团队有合理分工，有责任和承诺，有高协同，可以互相补位，能够激发出成就感。
 
至此，我们的团队会有自己的语言和符号，因为有共同的经历和故事、有共同的思想和行动，达到最高的境界，将会有一帮兄弟、一段故事、一个传奇、一生回忆。
 
 
 
 
 

关于茅庐

 
茅庐学堂由一批十年以上的阿里巴巴组织发展和业务实战专家发起和运营。他们总结和提炼了以阿里为代表的国内顶尖企业的战略落地组织升级的实践精华，结合战略落地、组织升级、文化打造、人才发展四大领域的实战经验，提供定制式企业成长陪伴咨询服务，助力成长型企业突破增长瓶颈，建立支撑企业持续增长的战略落地和组织管理体系。
 

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