光宇出行：前后台同心协作，赋能业务提效
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北京光宇出行科技有限公司（后简称：光宇出行，官网：http://www.costrip.cn/）是新能源网络服务商及制造商，主要为城市消费场景内的骑手、物流快递、闪送员等营运主体提供电动车便捷换电服务。依靠光宇电子20多年的电池研发经验，光宇出行 自主设计、研发、生产制造，在超能动力电池、智能换电柜、互联网运营平台等所有业务模块，实现了全产业链自营。
光宇出行成立3年，业务已覆盖了全国25省150+城市。虽然光宇出行团队凭借科技领航的业务模式和强大的执行力，站稳了两轮车换电行业的第一梯队。但为两轮电动车提供安全便捷的清洁能源服务的市场需求，仍处于爆发期，后续必然将有更多的行业入局者。
比以往更激烈的竞争态势，和越来越庞大服务中用户群体，都推动着光宇出行进入到精细化运营的阶段，同时也对于企业内腰腿部管理者的管理力也提出了新的要求。由此，光宇出行在年中之际找到茅庐学堂，希望促进光宇出行团队思维与能力升级。
茅庐专家在完成团队调研诊断后，与光宇出行高管和HR团队达成了训战目标共识：
首先，光宇出行一线业务团队此前是家长式管理，比较依赖于管理者的个人管理能力。目前全国已完成大范围布局，需要腰部管理者业务经验有体系化梳理，让成功经验可复制，并能做好业绩培养出人才。
其次，中台在完成了第一阶段系统底层产品和服务的搭建与支持后，需要开始往前走一步，能支撑一线业务的增长，赋能业务提效。
* 光宇出行年中业务规划三板斧
让我们一起来走进光宇出行的《年中业务规划三板斧》。
业务模式的体系化梳理
光宇出行一线业务管理者其实有丰富的实战经验，但需要将单点的实战方法、单个团队的成功案例的业务底层逻辑梳理清晰，把成功经验梳理成体系化的业务推进模式与方法。
* 光宇出行三板斧现场
因此，茅庐专家带领团队就生意的关键控制点：换电业务在推进的过程的开城、开区、布点，进行了体系化的整理。
◆ 关于开城/开区：从城市/片区诊断开始，商圈分布与竞争格局评估、本地生活服务平台的业务布局分析、B端合作伙伴和C端目标客户骑手的分析、客户的客户即骑手的客户分析等等，再到开城的节奏，如何破壁建垒、如何促用户增长、如何做体验保障。
◆ 关于布点：很多线下交付的业务都会研究如何布点位，也会沉淀自己的选址模型，茅庐专家借着本地生活和新零售数字化选址的案例，引导学员结合骑手的服务路径、换电柜布点的关键影响因素，结合业务中台的选址地图和一线业务的实战体感，尝试了对光宇换电的选址模型做进一步的梳理与优化。
团队将此前三年积累的开城经验，总结出必要的研究和判断维度，梳理出相应的方法与工具，让接下来的新开城/开区事半功倍。
在这个过程中，光宇出行的伙伴们也在不断打开自己，快速吸收行业标杆的成功经验，持续迭代方案，业务逻辑逐渐清晰，让单点经验变成了可复制的业务方案与流程迭代。
我最大的收获主要是换位思考！我们一直也在说要共生，那你怎么换位思考？是你自己以为客户是这么想的还是客户真的这么想？所以老师的提问给我们当头棒喝。后面我们的业务经理一个个给客户电话，才发现，我们所想的其实并不是客户想要的。—— 某组组员
前线后台一盘棋
随着前线业务的快速推进，地面部队的进一步壮大，越来越需要一个智慧的业务中台来协助决策，无论是市场，还是数据，还是策划，需要整合资源，升级仪表盘，更好地助力前线业务。
在项目现场的对话中发现：中台擅长底层支持，因距离客户太远，对一线业务的理解还远远不够；前线无法提出准确的需求，擅长独立作战；中台和前线无法高质量的沟通，直接影响全盘业务无法快速突进。
* 光宇出行前线后台对话场景
茅庐专家引导大家从中台的起源开始，到阿里建中台拆中台的经验，中台的定位以及中台跟前线的关系，学员们对业务中台有了更深的理解，认知到只有前线后台一盘棋，才能发挥更大的能量。
在项目共创过程中，能发现个别人的问题以及公司前台中台沟通机制的缺失。
—— 光宇出行副总裁 王总
光宇的伙伴们快速调整站位，前线中后台各自向前一步。前线帮中后台更好的理解客户和市场，中后台帮前线更系统的梳理在数据上、系统上、整合营销上可以提供的资源，互通和赋能。三板斧后迅速搭建起中台和前线的快速沟通机制，开始探讨可以推进的共同战役。
我收获的关键词是多联动，希望我们客服部门能够跟前线业务团队多沟通，联动起来完成下半年的目标。—— 某组组员
新颖的模式，让我可以站在更高的角度去观察现在的工作。同时看清自己管理方面的重大缺陷。促进了市场与中台的交流。—— 某组组长
管理原来这样做
光宇出行的管理团队都是一起战斗多年的伙伴，积淀了非常深厚的情义，有情有义有兄弟的文化底层，在团队leader给组员打分的环节，遇到了极大的挑战，如何建立标准？如何合理分工？如何辅导员工？如何淘汰末位？管理者如何面对情义和规则的冲突？
* 光宇出行三板斧现场
茅庐专家一针见血，犀利的指出管理者在业务，团队快速发展中存在的管理问题：
当团队小的时候，兄弟情义可以很好的打造凝聚力，但随着业务的发展，团队的壮大，需要进一步用规则和目标来管理团队，绩效，薪酬，激励，分工，权责利....需要逐步建设起来，才能成就更大的江山。让团队心往一处想，劲儿往一块使，从一个人的梦想变成一群人的梦想，进而得以实现。
光宇出行的管理者在这个过程中，产生了深度的觉察和反思，对leader的角色和职责的认知上了一层楼。
嘉宾老师的点评尖锐且系统，直面协同问题，引导及推动团队协作拿下结果。—— 某组组员
最后的话
光宇换电是光宇集团的第二增长曲线，在业务探索的过程中，也涌现出一批以光宇为己任，极具主人翁精神，极具领导力的管理者。
本次三板斧的收获超出预期，各组成员回到岗位后，绝大部分人都能看到明显的变化，重点人员不同程度的进行了自我反思和复盘，大家的工作热情明显提升了一个台阶。
现场管理者的表现照见嘉宾席的管理问题，学过很多管理知识，但是回到实际团队中不知道如何落地。三板斧的场子让他知道原来管理是可以这样应用的。
—— 光宇出行总裁 宋总
欣喜看到了从我变成我们，我们产生交流，学会互相了解对方，用对方的角度换位思考。作为管理者，在三板斧现场看到任何一个管理下引发的问题，都不可小视，值得警醒。
—— 光宇出行 王总
光宇出行团队，在三天两晚的历程中，几经起伏，甚至被打到谷底，开始否认自己，怀疑自己，最终还是带领团队走出泥潭，勇夺第一，这是一种打不倒的光宇精神，也是光宇换电有机会冲击IPO的底气，这种力量会引领光宇从第一曲线找到第二曲线，第三曲线，让成立20多年的光宇持续不断焕发新的生命力，踏上新的征程....
光宇出行，步步为赢！
茅庐学堂由一批具备十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营，总结提炼了阿里23年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，结合茅庐学堂8年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。
