企业排兵布阵之道：调组织，用对人，成业务

作者：王姬，茅庐学堂组织发展专家

特别鸣谢本文视觉引导师：YYY
 

开年后，各企业都纷纷梳理了年度规划。在年度目标，策略，路径明确之后，我们就要考虑用什么样的组织，人才来支撑业务，这就涉及到企业的排兵布阵。

所谓排兵布阵，就是指在具体的业务场景里面，进行组织设计、组织拆分、组织合并、组织目标设计，以及评估什么样的人在里面担任某个团队的leader，人和人之间怎么安排。

举个例子，假如我们有10个编制，海陆空怎么组合才能释放最大的能量？是全部用作陆军？还是3个空军+3个海军+4个陆军？

再举例子，足球比赛中有几种常见的阵型，例如“451”，“433”，“343"，它们各有优劣势。在不同场景中应该用什么阵型？这就是排兵布阵。

排兵布阵的本质是生产关系的设计。如何设计才能进一步激发生产力的达成？这些都是我们在排布中会思考到的问题，本期就着这个话题聊一聊。

排兵布阵三要素

我们首先来看看影响排兵布阵的核心要素，分别是业务战略、组织设计、人才盘点。每个要素中都有困扰管理者的部分：

1、业务战略：业务战略是否清晰？

我们常说：没有业务战略就没有组织战略，业务没有想清楚，组织就无法精准配置。打个比方，从当前位置去到北京天安门，我们可以选择不同的交通方式，如打车、骑车、徒步或搭乘飞机，达成目的的路径不同，用的人和阵型自然不同，匹配的资源更是不同。所以，组织设计之前，一定要评估：业务想清楚了吗？确定是最佳路径吗？

2、组织设计：架构是否合理，岗位的权责利是否一致？

架构有不同的搭建方式，具体到怎么搭建才能提升运营效率？利于资源的有效分配？提升部门协同？这些需要结合具体的业务诉求和文化主张来设计。

3、人才盘点：人才观胜任力是否明确，人才策略可否支撑业务？

架构设置好之后，就要考虑如何一个萝卜一个坑，把合适的人放在合适的位置上，人员错配，特别是关键岗位的关键人才，会给企业造成非常大的损失。

*排兵布阵三要素

战略梳理三步法

战略梳理的源头，一定是从“三看”出发：看客户，看市场，看自己。

看看客户是谁？画像如何？有哪些痛点和需求？未来的消费趋势发生了怎样的变化？

看看市场有什么宏观政策的指引？有什么新技术的发明？行业未来的发展？竞争对手的发展策略？

看看自己的获客端，交付端，组织管理端，创新端分别有什么优劣势？

在“想做”、“要做”和“能做”中，洞见重叠的部分，就是接下来应该做的机会点。而明确未来的机会点之后，就要设定具体的目标及拆解、策略、路径、里程碑、责任人。

业务战略一定要落到这样的颗粒度，才有可能往下考虑组织设计。

所以，很多企业在此之前，会花时间做战略共创，目的就是要把业务先搞清楚。这部分就这里不过多赘述了，感兴趣的伙伴点击标题阅读以往茅庐的文章：战略会实施指南，请查收！

组织设计三个关键动作

组织设计三个关键动作分别是流程的梳理，架构的优化和调整，关键机制的搭建和提升。

1、流程的梳理。

把业务的一级链路理出来，也就是从获客到交付的整个闭环。

初步梳理之后，我们还要再做审视和优化。首先需要审视：是否有漏洞？是否有重叠？次序是否合理？然后，我们把链路进行调整优化，也许20个动作要完成的闭环，只需要16个也能完成，该删减的删减，该调整的调整，先把业务流调到一个顺滑的状态。

2、架构的优化和调整。

流程和架构原本是一体两面。我们把临近的流程进行合并归纳之后，形成了相似的职能；再分段切开，就形成了部门。当架构里面的每一部分边界理清楚，就是权责。

在此之后，我们的绩效目标就可以设计起来。部门以及各个岗位应该因何存在？为何负责？这样就能把部门及岗位职能落下来。

3、关键机制的搭建。

决策机制就是谁说了算。比如说：对于新业务，是成立创新项目委员会？拥有一定的自主权还是汇报给老业务线条？至于如何取舍，核心取决于怎样更高效。

激励机制也就是利益如何分配。长期中期短期？底薪，提成，绩效，股权？这取决于业务的难易程度，也就是说，员工的努力程度跟结果有多大的关系。

获客和交付永远是一个矛盾体，如果获客跟不上，交付就会产生资源的浪费；如果交付跟不上，也会很大程度上影响客户体验。这个部分就需要调控。如何打通前后端的信息？用什么样的方式？什么样的信息来沟通才能让组织协同内耗最小，效率最高？

至于组织设计中，选取什么样的模型？常见的有：事业部，职能化，网状，矩阵，大中台小前端...... 不同的企业性质，不同的业务阶段，可以选择不同的模型，核心的衡量指标是：哪种模型更敏捷更高效。感兴趣的伙伴点击标题阅读以往茅庐的文章：组织设计四步法。

*组织设计原理

人才盘点四步走

当我们的业务理清，组织搭建好之后，接下来就要考虑什么样的人干什么样的事。需要把人才做个全面摸排，先识人再用人。一般来讲分为四个步骤：

这个一定要基于企业的人才观和岗位的胜任力模型。

比如阿里每阶段都有明确的人才观：聪明、乐观、皮实、自省。这也是企业选人的基础理念，落到每个岗位的胜任力模型，如：管理者：管理能力，运营能力，专业能力，三力缺一不可。

我们可以采用九宫格的形式，把不同的人才房子对应的格子里，进而区分出明星人才，潜力人才，需要提升，淘汰或转岗。把同类型的岗位，如：管理岗，后台岗，销售岗...不同的岗位经过评估后，明确当前的人才现状，是富裕还是缺失？

*截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料

基于人才分析的盘面，进一步明确接下来的人才策略：接班人的储备如何？哪些需要招聘？哪些需要淘汰？哪些需要培养？哪些需要晋升？哪些需要轮岗？

*截自茅庐精编《人才盘点工具箱》资料

有了策略之后，就可以落实下一步的动作，如：分层培养，春季招聘，前后台轮岗等。我们要有具体的行动计划支撑。

盘点完要形成一批必须离开的人，一批可以轮岗的人，一批重点培养的人。

一个组织要有梯队，关注聪明的年轻精英人才的招聘，培养和涌现。接班人不是横向挪来挪去，而是要从下面选拔。有一些专业领域，尤其是在底层技术，要有业内TOP人才，才能带来顶尖的业绩。不是所有的业务都要外聘高端人才，得清楚业务是靠什么赢。

通过人才盘点，树立公司的人才观，明确用人标准，避免用人唯亲，防止山头主义。

*人才盘点框架

人岗匹配的综合考虑

把对应的萝卜放在对应的坑里面时，除了能力的匹配度之外，还要有综合的考量，比如：

性别：俗话说：男女搭配干活不累，阴阳调和会对团队氛围有所帮助。

年龄：团队中老中青的分布，老而弥坚，中流砥柱，新生力量，整个传帮带的建设就非常有优势。

地域：有些城市为何发展那么快？其中有一个因素：跟他的人口结构有很大的关系，来自天南海北的人齐聚一堂，不同的地域之间会有相互的碰撞和激发，避免某一省的人员太过集中，容易形成老乡关系，同时也不利于思想的多样性。

个性特质：在性格测评DISC工具中，会把人的特质分成四个类型：支配型，影响型，稳定型，服从型，在考虑组合时，需要兼顾不同风格的元素，众人皆知相生好，却不知相克也有价值，相生相克原本就是一种风险对冲管理思考，运用的好，可以把团队打造的更加兼容并蓄。

团队组合：通过贝尔宾团队角色测试，可以识别团队整体的气质结构：王，智，勇，仁。如果一个团队多勇少智，便会有勇无谋；如果一个团队多智少勇，那么落地能力就会欠缺；如果一个团队有王无仁，那么团队氛围会很干，缺乏温度和湿度；如果一个团队有仁无王，则会温和友好，一盘散沙....

我们在排兵布阵的过程中如果能考虑到以上的方方面面，那么，在业务开打之前，已经先赢半步，接下来的便是在一场一场的战斗中历练团队，在一次一次的复盘中迭代调优。

排兵布阵的过程就是一个寻找同路人的过程，是组织设计和人才盘点，更是文化建设，每个过程都在表达企业的管理主张：要什么？不要什么？

同时在排布的过程中有几个重要提醒：

1、一号位是关键。一将无能累死三军，头狼的选择和配置一定是要深思熟虑；

2、老人做新事，新人做老事。老人做新事可激发老员工的第二春，新人做老事可帮新人尽快的生存下来，团队也能在代代传承中激发组织活力；

3、排兵布阵需要一定的确定性。虽然兵无常势，水无常形，但排兵布阵不宜频繁变更，如果业务环境发生了变化，组织需要更加敏捷的响应，才能更及时的支撑业务。

业务、组织、人才，是企业经营永恒的话题。在当前的市场环境下，企业谨慎乐观的前行。很多企业今年还是以降本增效、匍匐前进作为主基调，这就更需要把我们的内在调整好，提升组织能力，助力战略落地。

练好基本功，打好组合拳。共勉！

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