少走弯路，给新晋管理者的8个建议

一个优秀的管理者，往往需要具备“定目标、建团队、拿结果、涨能力”四种基本功。其中，定目标、建团队、拿结果三个方面，主要是基于“术”和“器”的层面，此前在公众号中也与大家分享过具体的一些方法。今天，我们来聊聊“涨能力”这个话题。

管理团队与自我管理是共通的，每个人都是自己的CEO。持续管理好自己的过程，也就是一个不断自我提升的过程。能力涨无止境，没有任何一个标准说具备了什么样的能力，成长到什么程度才可以做管理者。

所以，我就根据自己从一个IC（Individual Contributor 个人贡献者）转变为一个团队管理者（也叫“转身干部”）时的经历以及所面对的问题，从认知层面和技能层面，把一些更为底层的能力要求和提升途径与你做一些交流。

提升管理认知

在我此前写过的“建团队”的文章（感兴趣的点击这里阅读）里面提到，要针对团队人员所处的意愿与能力的四个象限进行辅导。

其实，这个同样适用于管理者自身。

因为很多时候，摆在管理者面前的选项可能不是会与不会，而是值不值得、愿不愿意。作为管理者，我们更需要自律、担当以及敢为人先的勇气。特别是在不具备足够的时间去理解任务背后的Why，而任务又非常紧急关键的时候，我们更需要告诉自己，先干为敬可能是最好的选择。当然，在持续推进任务的过程中仍需要深入了解任务的原委。

在自我心理建设这方面，在阿里中供铁军里摸爬滚打多年的老阿里人能力尤为突出。表现出来的就是当接到任务的时候，就先自己给自己找“为什么要做”的理由！

这不是盲从，而是团队执行力强大的体现。用彭蕾的话来说，就是“假如马老师说的是错的，那我就想办法把它做正确！”

毕竟不是每一个管理者都能在接到任务的一刻立马就理解为何上级要我干这个事情的，与其花时间去纠结是否合理导致战机延误或者给上级留下“不配合工作”的不良印象，还不如先告诉自己“上级让我做这个事情，肯定是有原因的，只是我现在还不完全理解而已。”

但即使我们不能立马理解所接任务的原委，在执行过程中，我们仍需要具备一种能力（也可以说是习惯），就是站在上级的位置思考问题，也就是我们在三板斧里经常提到的“揪头发”。

这种向上思考的能力能带来的益处实在太多，不但可以帮助我们拓宽视野，更可以帮助我们达到超越自我，寻求突破的一种状态。

我记得自己刚刚加入中供管理团队的时候，我的师兄在与我讨论团队问题的时候，他经常说的一句话就是“假如你是老板，你会怎么想？”现在，我也把这句话，也是一个问题，问问你，“假如你是你的老板，你会怎么做？”

除了要站在上级的角度，我们要还要站在下属的角度。这种理念，既是对管理者的要求，也是一种敢于挑战和否定自己的能力，实际上也是管理格局的体现。

团队和下属既是自己做成事的资源，在某个程度上也是我们的客户，只不过交换的不是产品与金钱，而是下属能力带来的结果与价值。

当我们把下属与客户划上等号，从客户的角度来看待自己的岗位职责与身份时，很自然地就会想到我需要给他们带来什么价值，解决的是他们为何愿意跟随你，跟你干的问题。如果条件允许，我建议管理者定期跟员工做IDP（个人发展计划），最好从整个公司的层面来形成制度。

需要注意的是，这种从下往上看的能力的出发点和目的是让自己成为一个优秀的管理者，而不是仅希望下属成为听话的员工！

可能相比于很多管理者，我更建议大家把更多的时间放到团队建设上，即“育人”而非“做事”，借助团队的力量和资源来把事情做成。因此，我也就更关心下属的成功，也更在意他们反馈。不管我的团队有多大，我每周都尽量安排时间与下属进行交流，很多还是一些跨级的下属。保持定期地与员工沟通，得到的信息与反馈对自己管理团队会有很大的帮助。

此外，对于下属，还要需要注意说话的技巧，因为管理的幅度越大，影响的范围就越广，行为举止和言语越是要谨慎。因为下属极有可能会因为你一句话而耿耿于怀好长一段时间，或者士气因此而受到打击。

选择把更多的私人时间放到自我能力的提升上是明智的。管理者个体而已，能够做的事情总是有限的，如果能带动一群人一起做事情，就可以达到事半功信的效果。

但管理者自己不能成为这一群人的瓶颈。趁着新年伊始、万象更新的时刻，不妨咱们立个新年Flag？比如说，今年打算看几本书？听听什么课？计划补一补哪方面的知识？

当然，这个不能光立Flag，还要有明确的目标和执行计划。假如还不知道怎么做，欢迎点击这里，回看我们之前写的团队管理基本功系列。

掌握管理技能

还记得公司跟我说让我带一个团队的时候，我当时既开心又迷茫。开心是因为自己的努力终于被公司所认可，而迷茫则是因为自己还不知道如何带领一个团队完成目标并取得好业绩。

当天的晚上，我把之前主管的日常管理行为在脑子里像放电影一般不断来回播放（他们留给我的这些珍贵“影像”确实在我后来的工作中起到了很好的指导作用）。第二天，我就找了其中一位我非常敬重和佩服的管理者，厚着脸皮让他答应当我的导师。换言之，在启航当管理者的时候，我就先找到一盏明灯了！结果是毫无疑问的，他也是我职业生涯中的一位贵人。

那我们如何跟好的导师交流，吸收经验呢？

从那时开始，在每个星期的星期三，我都会提前半个小时到公司，与我的这位导师见面，跟他讲我在过去一周在管理上所遇到的问题和疑惑，而他就会通过不断的提问和举例的方式，引导我往更加高效和正确的方向去思考，获益甚多。很多的思想也就是在那个时候形成的，直到现在。

在日常管理中，很多事情来不及等到一周后才找方法解决的，那怎么办呢？遇到突发事件的时候，我也会冲到他面前，在不妨碍他工作的情况下，寻求他的建议和帮助。

当然，也会有幸福的“烦恼”，就是当自己发生一些愚蠢的管理行为的时候，责骂从不落空。但现在想起来，也正是这些敲打，才有我今天的管理思维。

所以，转身干部或者当在管理过程中遇到瓶颈的时候，去跟从一位好导师吧，这会让你在管理上打下坚实的基础，快速复制和提升自己的管理能力。

在我们陪伴企业的过程中，我们也比较建议在员工的培养方面建立一个导师体系，可以系统性地帮助新人在短时间内获得成长并产出业绩。

在转身初期，我也曾经问过我的导师，如何才能做一个优秀的管理者。他给了我一个概况性的总结提示：Knowledge+Skill+Tools，其中第一个“Knowledge”就包括了行业信息、产品知识、客户情况，还有内部状况等等方面。

阿里云的管理者每周都在见客户的路上；中供铁军的管理团队也有相当大比例的时间在陪访客户；阿里其他BU也是如此。也正因为这样，这些管理者们对于市场、客户以及员工的感知一直都是全面和敏捷的。

也有管理者说，我的时间有限，出去见客户跑业务，就没有时间来管理团队了。这是错误的想法，得警惕！先不说如此一来会缺失对于市场感知，光是对于员工的辅导就可能达不到效果，特别是对于新人的辅导就进行不下去了，何来“我做你看”呢，是吧？

而之前有位朋友提出一个问题：每次见到客户除了讲产品，讲解决方案，就不知道该讲些什么了。

其实，这些干货的都需要讲，但同时我们也需要一些话题才能拉近与客户间的距离，更好地了解客户现状，也才能知道咱们自己的价值匹配点在哪里了。而这些话题素材的来源，就依托于这些“Knowledge”。

感谢我在戴尔的6年时光，这里的管理者从来不吝啬传授经验和知识。其中一项很基本的能力，就是时间管理。在我刚进戴尔不久，公司就给我们进行了关于时间管理的培训，将事情按照“轻重缓急”来进行分类对待；重要而不紧急如何计划等概念也就是从那个时候开始建立的。

也就是从那时起我注意到，真正优秀的人，不但擅长独立思考，更擅长于时间管理；而真正优秀的高级别的管理者，他们在思考上的时间比重也更高。

这里推荐一本当时对我影响很深的一本书《高效人士的七个习惯》。哪怕放到今天，也值得我们去反复阅读。书中提到的其中一个习惯，就是“要事第一”，领导者首先要决定的是哪些事情是重要的，而管理者就是要将这些事情优先安排。

时间管理好了，团队管理起来将更加游刃有余，更加从容。所以，强烈建议大家对自己和团队进行这方面的培训和补强，而且这项能力需要持续培养才会得以巩固和提升。

*图源《高效能人士的七个习惯》

微弱的灯光无法照亮别人的前程，孱弱的身躯无法带着团队前进。

三年疫情，耗费了许多人的健康。相信大家都深有感触：身体健康才是最重要的！也有不少朋友开始通过加强锻炼来增强抵抗力。只是这个事情，花一两天是看不到效果的，即使坚持一两个月，效果也不见得显著。只有十年如一日的坚持并日益精进了，才会发现做与不做的结果是天渊之别。与大家共勉之！

好了，以上就是一些关于管理者如何“涨能力”的内容。

作为咱们这个系列的最后一节的内容，实际上没有固定的框架，只有一些在管理动作表象以下的元素。限于边幅，不能一一尽述，欢迎各位在留言区留下你的宝贵建议与我们一起交流。如果你对这篇文章里面提到的某些内容感兴趣，也可以一起讨论，共同进步！