文化是战略的战略，是企业的最高竞争力！

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最近找我们茅庐学堂做企业文化咨询的客户越来越多，尤其是文化共识和落地，越来越多的企业重视文化建设。

在接触的过程中，我们也发现很多客户对于企业文化是什么，以及怎么做文化建设不太清楚。今天，我们就借这个机会，跟作为企业CXO、HR的你，分享和探讨如何帮助企业打造文化，打造企业长期发展的内驱力。

在开始分享之前，请你先思考以下几个问题：

为什么要思考清楚这些问题？因为很多企业问题的背后，都是文化在做支撑。比如下面这些问题：

◎ 老业务遇到瓶颈，新业务无法突破；

◎ 想要吸引优秀的人才，但招不来、留不住；

◎ 各部门只顾自己的利益，经常扯皮；

◎ 公司有流程，但不按照流程执行......

这些现象其实都是因为企业背后的心智、最底层的文化出现了问题，才最终体现在业务、人才、组织上。

做什么样的事是正确的、搭什么样的组织是合理的、招什么样的人是我们想要的，这些背后是一套标准，就是文化。

为什么企业文化如此重要？

企业竞争力有5个层次：

一家企业的产品竞争力，由研发、采购、生产、销售等因素决定，比如教育行业第一梯队的新东方、好未来，它们的产品大概率会比第二梯队、第三梯队的要好一些。

如果产品力无法拉开差距，那么影响竞争力的因素可能就是一家企业的核心资源，包括资本、许可、关系、品牌等。

比如一家企业没有产品许可证，哪怕它的产品再好，也无法与其他企业竞争，因为它进入不了那个市场。

再往上是战略层的布局、组织和规划。当丰田章男（丰田家族第四代长孙）说电动车也不节能的时候，我就知道丰田跟特斯拉已经没法竞争了。

他认为电动车是为了节能，但其实电动车是下一个时代智能生活的一个关键场景，这是一个战略性的升级，是完完全全的另一个领域。如果你的认知不在这个层面，你跟他是没法竞争的。

同样的战略，相应的组织也差不多，规划也类似，但商业模式和治理模式也会有很大的不同。

同样是做电商，阿里是偏平台的模式，京东是自营的模式，京东一年的GMV大概6、7千亿，阿里的GMV是8万亿，完全不在一个量级，这是模式带来的差异。

企业竞争力的最高层次体现在文化层，也就是领导认知和组织心智。如果大家对很多社会发展、自然和人的规律，不在一个认知水平上，就没有办法真正的PK。

马老师讲战略是学不会的，阿里也是经常把战略公布于世，对阿里而言这件事没问题，因为大家的心智模式不一样，别人按照这个战略做不出阿里的结果，这就是最底层的文化不一样。

在阿里看来，文化是战略的战略，是企业的最高竞争力。

围绕使命和愿景，企业的一条腿是业务线，决定什么是正确的事；另一条腿是组织线，决定什么是正确地做事。

业务和文化相辅相成，是一个企业的两条腿，不能断腿。一条腿的话可能也可以跳着走，但很可能跳着、跳着就跳不动了。两条腿前往跑，企业才会跑得更快、更远。

到底什么是企业文化？

沙因是企业文化理论之父，他对文化的定义是：

原来的人觉得这样做能成功，所以希望新来的人也这么做，这就是企业文化。企业文化不仅仅是一家企业的氛围，氛围是文化最浅的层次，文化的核心是企业的组织心智。

① 应对外部环境所形成的文化

它包括企业的使命、愿景、战略以及实现手段，相应的流程、结构和系统，以及对这些内容进行调整、调试和修正，和对适应性和匹配度的检验和调节等。

② 面对内部整合所形成的文化

公司内部形成的共同的语言、概念、群体边界、身份识别和互动模式，比如对待客户是怎么样的，上下级是怎么样的，同事之间是怎么样的，面对内部工作关系，我们有什么样的理念和行为准则，面对外部的环境，我们是怎么样的认知和怎么样的行为。

这些内容共同构成文化，是泛的文化内容，通常一般指的是价值观，延展一点就是使命、愿景和价值观。

沙因把文化分为三层，比喻为睡莲，主要是指员工行为以及行为产出，而传统教科书把企业文化分为四个层次，少了最重要的集体无意识，即共享假设。

结合原来在阿里巴巴的实际工作经验，以及为了便于企业的落地操作，我把文化划分为5个层次：

为什么很多企业的文化落不了地？就是因为文化还有一层隐性的、藏在心里面、理所当然的这种信念。

它决定了理念，理念决定制度，制度决定行为，行为决定外化的成果。很多企业文化有两张皮，原因就是他内心深处相信的和他提倡的不一致。

比如，在你看来，创新成功是大概率事件还是小概率事件？如果你认为创新成功是个小概率事件，那么失败就是正常的，你不应该惩罚失败的人，甚至应该鼓励他们。

但如果你认为成功是个大概率事件，失败就是不应该的，你就会对失败者进行处罚。

哪个认知更符合事实，就决定了你的制度、你的文化是否真正发挥有效。

再请你思考以下几个问题：

当你看到这些问题的时候，或许在无意识中就会形成一个判断，而这个判断就决定你用什么样的策略。

这个判断就是你的底层假设、心智模式，它决定了你的企业发展到多大的规模、取得什么样的行业地位。

通常在做业务取舍的时候，如果大家的底层假设没有浮现出来并且达成共识，业务标准就会有分歧。

在阿里做文化的时候，我通常比较关注马云、彭蕾、童文红的底层心智是什么样的，他们认为什么是对的。

比如说马老师经常讲一句话“今天很残酷，明天更残酷，但是后天很美好”，这背后的假设就是你必须努力付出才能够得到回报。

① 对企业文化的不同心智

同样的，对于企业文化的价值也有不同的心智，对企业文化的认知也不同。

有人认为做文化就是做氛围，让员工觉得舒适、关系融洽，所以会做各种各样的活动；

有人认为文化能提高效能，是带来力量的，它能够提高凝聚力、协同性，所以它会从效率这个层面来理解文化；

还有人认为文化是信仰，能够带来意义感，信仰的东西有使命感、有价值感。就像马老师经常讲的，企业文化就是一个企业的宗教。

在信仰层，你会认为战略是实现信仰的手段；在效能层，你会认为文化应该为战略服务。

很多人会有一个误解，就是我现在抓文化会不会影响到我的业务结果，那就要看我们怎么去理解文化。

如果你认为文化是提升效率的，我们就看文化这种制度是不是有效的支撑业务发展；如果说你有强大的使命感，你有你的愿景，战略是要支撑愿景的，就像马老师、曾教授讲没有愿景就没有真正的战略。

② 隐藏的组织心智

每一个文化中都有一些隐藏的组织心智，包括对于规律、社会&关系、质量&数量、时间&空间的不同认知。

当我们在帮助企业做《文化共识工作坊》的时候，会进一步往下去做探索。

◎ 规律

自然规律：自然界的限制条件和可拓展性；社会规律：社会是如何运行与发展的；人的规律：人的成长与发展过程。

◎ 社会&关系

关系维度：什么样的人际关系亲密度是恰当的；道德维度：对善恶、美丑、好坏、对错的判断；人性维度：自然状态下的人是什么样的。

有一句话叫“科学辨是非，宗教论对错”，“对错”不是一个科学可以验证的内容。

比如我们认为人生是有限的，这是个科学命题。有人认为“因为人生有限，你何必认真”，有的人认为“人生有限，必须燃烧自己”，这两种说法各有各的道理，这就是不同的价值观念。

◎ 质量&数量

数量维度：关于规模的认知，比如客户数、财务状况等；质量维度：对于程度的判断，像各种技术参数。

◎ 时间&空间

时间维度：关于节奏快慢的认知；空间维度：对自然空间和社会空间大小的认知。

我们帮一家公司做战略拆解，他们本来定的目标是一年100亿营收，老板担心定出来以后大家接受不了，找我们做一场三板斧。

现场大家齐心协力，后来集体决定把目标调到120亿，为什么？因为他们知道了120亿背后是什么，追求的是什么，而不是120亿这个数字，所以集体决定往上加目标。

◎ 第一，企业如何定义成功。使命、愿景以及战略目标，定义什么是成功，什么是好。

◎ 第二，如何才能成功。价值观界定的是如何才能成功。

◎ 核心Leader的成长经历：我们通常说文化是老板的文化，它能够占到50%以上，这当中其实也包括核心的管理者。

◎ 对成功经验的总结沉淀：老板也有可能会犯错误，很多东西试错以后，正确的东西就会沉淀下来，团队会接纳。对于错误和不靠谱的事情，员工也会反对，当然老板也会反思，在这个过程中慢慢形成。

◎ 对美好体验的向往：如果说在执行的过程中，员工违背了一些底层的心智和假设，他会很痛苦，他会否认，用费斯汀格的话叫“认知失调”，这个时候也会不对，因为大家还是会追求美好的东西。

这三个东西共同决定了一家企业的组织文化。

企业文化三个核心要素

使命、愿景、价值观是企业文化的三个核心要素，经常会有人搞混，或者说不清楚到底是什么关系。

我们知道文化是相对比较“虚”的，而使命是显性文化中最“虚”的一部分，也是最重要的一部分，是指的一个企业存在的理由:企业解决谁的问题，为谁创造什么价值。而愿景是企业要做成什么样，是分阶段的，一般5到10年。价值观是指大家坚持怎样做，才能够实现愿景。

*此图源自茅庐原创《造土壤，聚能量，打胜仗》课件

使命是一个人基于人生观的选择，他认为这辈子做什么是值得和对的。所谓的四十不惑往往是一个人找到了他的使命感。

*此图源自茅庐原创《造土壤，聚能量，打胜仗》课件

愿景是希望企业变成什么样，到底是多大的规模，什么样的范围，发展的速度以及相应的定位和地位。它是基于世界观的选择，包括社会、企业、人的发展规律。

*此图源自茅庐原创《造土壤，聚能量，打胜仗》课件

① 什么是价值观？

价值观的核心是价值判断的标准和依据，它是思想的指引和行为的规范，既要指导我们怎么想，又要指导我们怎么干。

② 价值观从哪里来？

有三个主要来源：

◎ 第一，过往成功经验的总结。过去为什么能成功？过去是因为坚持这些东西走向成功了，未来是不是还要坚持？

◎ 第二，群体的共同特质和行为模式。我们这群人到底有什么样的共同特质？要把它梳理和体现出来。

◎ 第三，社会主流的普世价值观。价值观不能与社会主流价值观相违背，否则大家会很难受。

文化落地的12个关键抓手

文化落地的关键抓手，主要分为抓关键人群、切关键场景、建机制保障、造文化氛围4个板块。

1. 抓关键人群—领导者

关键人群中最重要的是领导者，没有什么比领导者的以身作则更重要。很多企业的老板通常会讲很多的口号，员工不会看你的口号，关键看你怎么做。

管理者的时间分配决定了老板认为什么是重要的，你把时间花在哪里，哪里就是重要的。因为老板的时间是一家公司最稀缺的资源，而且是有限的。

德鲁克讲，界定使命是一家企业创始人的首要职责，因为使命很多时候是长在创始人内心深处的，探索并明确企业的使命、愿景、价值观，是创始人的第一要务。

第二是搭建文化机制，确保文化有效传承，因为光靠创始人是不够的。

第三是通过以身作则，宣讲并践行企业文化机制，让文化植入到每一个人的心中。

阿里在2001年1月份提炼出使命、愿景、价值观，它不是马老师提的，是十八罗汉之一提出来的，总结完以后就让马老师到处去讲，讲多了以后，他就对这个东西越来越有感觉。

2. 切关键场景—三板斧

三板斧有两个核心价值，一是提升能力，二是文化落地的重要场景。

所有的问题都是业务问题，只要业务高速增长，很多时候都不是问题。在三板斧的场里面通常会讨论业务，借事来修人，解决业务问题——揪头发。

除此之外，在三板斧里还有一条暗线。所有的业务问题都是管理问题，你有没有管好团队，能不能把队伍带好，产出业务结果。

因为业务做成是个果，你的管理动作、抓手是个因，所以我们会借假修真——照镜子，现场修正他的管理动作。

再往下，其实所有的底层都是人的问题，人的问题其实就是文化、心智。你的认知会决定你的管理动作，你的管理动作就会带来什么样的团队、什么样的结果。

所以我们是在修文化、虚事实做——炖味道，把这家公司所追求的理念、对管理的要求，通过三板斧场植入到大家心中。

很多HR、老板都说缺少文化的场景，这样的工作坊就是一个很好的场景，它能够把团队的文化给炖出来。

*此图源自茅庐原创《造土壤，聚能量，打胜仗》课件

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3. 建保障机制

① 价值观考核

价值观考核是一套评估及反馈机制。

为什么阿里价值观落地比其他企业要好很多，因为它占了年终奖的50%，你会不重视吗？

价值观考核是阿里文化能够植入到每个人的行为和心里的一个重要抓手。

② 文化共识会

最近我们连续接到了好几家公司梳理使命和愿景的需求。过往他们都是自己梳理，但出来以后发现，大家根本就不信，因为原先只是理了一个口号，我们在这个过程中会走得更深一些。

文化是从土壤里面刨出来的，我们的做法是刨出你们企业的文化，从心里的内在深处去找这个东西，因为它是最深的觉察和接纳，在这个过程中会浮现你的心智。

帮很多企业做完以后，他们说：我们的文化已经落地了。以前文化在墙上挂得到处都是，但是现场问价值观是什么，高管答不上来，因为他觉得这个东西跟他没关系。

我们在现场做完以后，你问每一个人他都脱口而出，因为这两天他就是这么经历的，他认为这个东西是对的。

4. 造文化氛围

像阿里的花名文化，一年香、三年醇、五年陈的文化，字节跳动的工牌文化等，这些文化活动、仪式或氛围，能够营造员工对企业的归属感。

文化是一个长期工程

文化是一个长期的工程，关明生讲过一句话：文化就像手里抓了一把沙子，你抓的时候沙子还会从指缝当中漏出来的，如果说你一旦松手了，沙子就完全没有了。

所以文化这件事你不做还好，一旦把这个当成事业，真的用文化来驱动员工的时候，就停不下来。这带来的好处是“所有的看似寻常，终将不可想象”。

你这样一步一步做下去，最后这个企业会超过你的想象。马老师说当年他也很想做成像GE、谷歌、波音这样的公司，他没想到有一天阿里也会成为这样的公司，这就是“所有的不可想象，终将化为寻常”。

希望尤其是企业的Leader能够真的重视文化，在接下来的竞争当中，过去大家可能靠运气、靠抓IP成功了，现在这样的商机越来越少。

越来越多的需要靠组织的管理、靠团队去激发每一个人的内在创造力，去把企业做大、做强、做久。

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