易宝支付：战略迭代期，企业如何上下同欲突破旧我？
“市场上售出的机票，每三张就有一张是用易宝支付” 。作为中国第三方支付公司先行者，易宝支付（官网：YeePay.com，以下简称“易宝”）在行业支付解决方案领域的领军者地位不言而喻。
易宝于2003年成立，是首批获得中国人民银行《支付业务许可证》的第三方支付机构。易宝在2006年率先创立B端行业支付模式，并推出定制化交易服务解决方案，现已服务累计超过百万家商户，覆盖航空、旅游、零售、能源、汽车、元宇宙、跨境、金融、政务等众多行业的头部客户，业务规模位居行业前列。
2023年，是易宝的第二十年。新的战略周期开启，其新愿景“成为时代一流的交易服务商”将牵引着易宝前行，突破、创新、增长是易宝战略的主基调。
易宝CEO带着高管团队完成了战略生成。就如《双重转型》书中所说，“驱动转型需要重新定位核心业务，还须并行创建强大的具备颠覆性的新增长业务，需要精心管理的能力环进行衔接。”
此时，易宝的HR团队也敏锐地发现，在战略迭代的关键时期，上下同欲和团队激发至关重要；头部领导者的共识与合力，腰部管理者对战略的理解与相信，以及承上启下的能力，是最关键的。于是，易宝开启了与茅庐学堂的合作。
茅庐学堂根据企业战略落地循环体系，做了定制式的陪伴设计，从《战略拆解三板斧》到《中台数字化三板斧》，从《业务团队复盘》到《战略组织复盘》，激活组织能量、促进组织协同、提升骨干领导力，通过打造组织能力，助力战略落地。
今天，就让我们一起走进易宝的《战略拆解三板斧》，看看如何从战略大图到年度规划，促使头部的共识与合力，腰部的理解与承上启下。
* 易宝三板斧现场合照
战略落地的前提——共识
战略迭代期，成熟业务需要找到持续增长和突破的动力，而第二增长曲线的新业务，要完成0-1的验证及1-规模化的推进。当下又适逢数字化时代，企业对数字化战略落地有同步要求。
在这个时期，易宝的战略大图是相对复杂的，涉及双重转型双重增长。这里存在两个难点，一是头部管理者的共识与同频共振，二是腰部管理者的正确理解与转化。
所以工作坊第一个板块，是战略对焦。
茅庐学堂三板斧针对性地设置了两个环节。
第一个环节：邀请首席战略官给整个团队进行新战略的详细解读，并帮大家清晰定位各业务板块处于转型和增长的哪个位置。此时茅庐学堂专家也以战略迭代思考中的“相同客户的相同需求用不同的方式服务” “不同客户的相同需求” “相同客户的不同需求” “不同客户的不同需求”来对应支持大家更好的理解。
同时，高管团队也需要思考：虽然已共识了战略方向与目标，但是否在向下传递时能保持一致？是否还存在看似有共识其实还有没有澄清的问题？
第二个环节：邀请每条事业部的团队就听到的战略再做一轮探讨和总结，现场谈一谈对战略的理解和对自己事业线的战略定位及所承担的战略目标，直观的让高管团队了解战略传递过程中腰部管理者究竟理解和接收到了多少，现场直接对话，把理解有偏差的不充分的进行纠正。
这两个环节，让易宝高管团队也有一个反思：战略方向共识了，概念提炼了，高管团队还需统一的战略解读，更简单更清晰地逐层传递。
茅庐学堂专家建议，集团需要一张统一的战略规划大图，让大家清晰地知道关键概念的定义、战略目标、各业务条线的战略定位、关键业务路径，同时高管团队统一向下传递的语言，如何把冗长专业的文字变成简单易懂的词汇，也是必要的工作。
易宝高管感慨到，果然就如三板斧所言：“问题都在前三排”。腰部管理者呈现出来的战略理解问题，其实也正是反映了头部管理者在战略大图梳理和共识上的一些问题，训战的是学员，但也会照镜子照见嘉宾自身的问题。
当易宝高管在坐标图上标出各个业务线的位置时，大家对各自的战略定位就更加清晰了。茅庐学堂专家也特别为易宝高管的自我觉察和自省能力以及快速调整点赞。
* 茅庐学堂专家与学员交流
战略落地的关键——腰部的承上启下
做战略拆解，对腰部管理者而言就是年度业务规划的制定。
茅庐学堂三板斧在战略拆解过程中，重点在三个方面做思路和方法的辅导：
一是战略目标的逐层拆解，从公司到部门到小团队，再落到团队和个人的绩效目标；
二是战略落地的年度关键任务的选择与设计，关键衡量指标的确定，落地计划的协同需求与资源配置；过程中保持开放的心态，倾听团队和客户的声音，优化落地方案；
三是大图拆到小图后，从小团队的目标和具体行动，再拼回部门大图，再拼回公司大图依旧是完整的。
“经过三板斧三天的层层推进，从战略定位和客户价值的分析，到三看分析看机会与威胁，从目标设定与分解，到关键任务和落地计划，最后到风险预案与资源配置，这套战略拆解的基本方法可以在事业部内每个部门也参照着层层拆解。”—— 事业部负责人
另一位新业务负责人也非常激动，现场他也分享了自己探索新业务的过程中整合到其他部门的资源最终实现新业务突破的故事。
“三板斧现场有很好的充分交流探讨的氛围，茅庐学堂的引导师也会不断激发我们思考对于其他小组的议题从我的视角有什么新发现，我可以给到他们什么建议与帮助，我又从他们那里可以借鉴到什么，双方之间有什么可以共同合作的。以前一直觉得大家业务还是相对独立的，差异也比较大，真正在同一个场子里了解了其他团队的思考和规划，会发现未来转型的过程中是有共同合作的场景的，这是一件令人兴奋的事情。” —— 新业务负责人
* 三板斧现场学员热烈讨论
茅庐学堂专家表示，这个过程也是把高管团队对战略的思考变成整个团队共同的思考，要应对未来多变的环境，整个团队围绕客户价值的战略思维是需要不断地被训练，腰部管理者对于目标背后 “为什么做”要了然于胸，才能更好的转化为基层在客户层面的目标；但在“如何做”方面要保持开放的态度，倾听团队和客户的声音，过程中不断思考、探索和调整。
“回想起来，我在三板斧现场当时脑门上就写着‘我不服’三个大字。等我冷静下来再想想，其实战略落地的过程我们并不是要去说服团队、去PK提出问题和质疑的人，而是要开放的创造对话的场景，让自己可以听到更多的声音，这些不同的声音，可以帮助我们去看得更清楚，想得更明白。”—— 某组组长
战略落地的保障——组织保障
战略要落地，组织保障必不可少。茅庐学堂三板斧提出腰部管理者要掌握的三大能力：懂战略、做导演、搭班子，当业务规划制定好了，搭班子就要跟上了。
在三板斧的现场，茅庐学堂专家分享了如何基于业务战略做好排兵布阵：实现这个业务战略需要什么组织策略？现在的组织架构业务流是否是顺畅的，关键岗位是否会发生新的变化，需要具备哪些能力的人？需要多少人以什么样的组织形式？沟通模式、考核方式是否需要调整？我们现有团队的人才储备如何？后续的招聘和人才作战能力训练计划又应该是怎样的？茅庐学堂专家一步一步引导大家做出思考。
一位事业部负责人现场反思，“去年我们这块成熟业务在做新客群业务探索时，虽然我们有组建了新业务专攻小组，但实际上大家的组织架构上是没有独立出来的，都还是兼着原来的业务在做的，这确实造成了新业务探索进展缓慢的结果。”
茅庐学堂认为，“业务处于什么战略阶段，需要不同的组织阵型和不同能力模型的人去做，新业务探索期，会关注业务突破能力，管理者要有商业敏感度和内外部资源整合能力，带着小团队不断地去探索；业务定型规模化推进，就需要管理者要在执行中激发创造力，而这些排兵布阵要结合着我们的人才盘点来做。”这也是茅庐学堂专家在现场与大家分享的。
有了组织保障，如何让团队有战斗力，能量满满的执行战略，这就需要我们腰部管理者的领导力了。茅庐学堂专家现场引导，“管理者的职责就是要让业务结果一次比一次好，团队每一个人无时无刻不在成长，企业的文化得到更好的传承”。
“三板斧每天下午的团队复盘和绩效管理是我最煎熬也是让我收获最大的，我感受到团队信任建立的不容易，有共同的目标才称得上是团队，而绩效管理如果真的扎扎实实地做到位，从定目标明标准，到过程的监控和辅导，到评估与沟通，到奖惩与改善，对团队成长负责也让业务结果更有保障。”—— 某组组长
“经历了三板斧，我才真切的感受到是团队亢奋的状态和团队成员出色的能力带来了结果，确实，高阶的管理者要盯状态。”—— 某组组长
对于本次三板斧，易宝创始人和联创也给了积极的反馈：
三板斧设计巧妙，给老师们的用心和高质量的点评互动点赞。
—— 易宝创始人
三板斧与业务紧密结合的实战，能充分调动团队真情实感的投入。
—— 易宝联创
业务线的战略拆解完成了，中后台团队的业务规划也要做好支撑了，前中后场的团队要同频共振，茅庐学堂的战略落地陪伴还将继续推进。
