乐药集团：挖出真问题，找到根本解，装上导航仪
每年开春，很多企业经历战略规划阶段、制定了总目标，但依然无法松一口气，因为还要继续在战略拆解中焦头烂额：集团目标像一块巨石，滚向子公司或者各业务单元时，却碎成了沙子 —— 目标越拆越散，执行越跑越偏。
到底各个子公司或者说业务单元，如何更好地承接战略，做好战略拆解和落地？
一种方法是通过战略拆解来推进，这也是很多企业采用的方法。还有一种方式，就是通过复盘规划来推进。
今年3月，乐药集团与茅庐学堂合作了复盘规划项目，就是通过复盘规划推进：20家子公司通过做好24年的复盘沉淀，从而更好地承接25年的集团战略规划，做出切实可行的子公司年度规划。
乐药集团在新的一年有明确的盈利目标，对整体团队的经营能力和精细化运营有更高要求，因此这次项目的重中之重，是把集团战略目标更好的落实到各子公司的年度规划。
除此之外，集团还希望让管理团队重温并通过实战更好地掌握复盘方法与工具，改变目前复盘“就像‘验尸报告’、真问题较难识别、针对性解决方案较难支撑”的现状。
复盘像是“验尸报告”是什么意思？就是只有死亡证明，不治病；只有数据，没有行动；甚至很多时候，报告连死因都没找准。
为了实现项目目标，让复盘&规划有效，茅庐专家前期做了访谈摸底，同时精心做了两方面的设计：
一是在复盘&规划模版上。我们结合企业往期述职框架，重新设计了针对性的复盘&规划模版。这个模版有四个要求：结合企业往期述职框架，基于企业可以复盘的数据和事实基础，基于企业25年战略要求，基于企业最希望突破提升的关键点。
二是在参会者分组上。每个小组都聚焦今年战略突破的代表性共性问题，而且是相关的子公司及总部职能部门人员。
乐药集团的总经理，全程参与了这次复盘&规划项目。在项目现场，他非常感慨：老师帮我们找到了不少问题和机会点，我也有醍醐灌顶的感觉，很有启发！
今天，茅庐学长带你一起进入乐药复盘&规划现场，看看乐药的这20家子公司，如何用复盘工具“切开”目标与结果的差距，挖出真问题，找到根本解，给战略装上“导航仪”。
拆目标像“切蛋糕”？
当心切掉客户价值！
茅庐的复盘项目，一般按照复盘七步法推进，目标回顾→差距分析→关键举措评估→真问题识别→根因挖掘→系统性改进计划→文化沉淀。其中会贯穿“战略组织相生相息”、“战略迭代匹配组织能力与文化”的核心理念。
目标的回顾和差距分析，是复盘第一个要突破的难题。
很多企业只是做了总目标与结果的达成比例评估，之后就开始找原因。
但，这是远远不够的。这一步我们需要剖析仔细。
一般而言，财务目标和经营、运营指标至少可以划分到客户、产品、渠道等纬度，按照当年度战略重点进行单选或多选。结果与目标的差距分析，会关注目标结构里原先的占比分配、增速分配和实际达成的差距。很多时候，大家做复盘会只看总目标和子目标有没有达成，就开始分析问题了。
目标回顾这里要深入剖析。你会发现，在当初做目标拆解的时候，策略就没有想得很清楚。虽然指标是总部给的，但是我们如果没去考虑指标背后的逻辑，只是去完成数字，而没有去关注数字背后的客户和用户、经营质量的提升，会容易变成唯指标导向，对市场的长期健康发展，与公司的经营质量要求背道而驰。
当我们复盘去年为什么做出“在某重点客户做XXX重点投入”这个策略时，茅庐专家层层深挖，让我们发现：策略没问题，但这个策略的执行周期和盈亏平衡点把控，有问题。
我们还是过于关注数字指标的达成了，阶段性选择了用重投入的方式来快速扩盘，没有控制好度。虽然看起来完成率很不错，但是忽视了哪些才是我们要长期服务的目标客户。客户是不是真的需要这么多增值服务？是否过度消耗资源了？这些问题没有及时深度思考并及时调整，导致我们做新一年规划的时候就需要来填去年成果带来的新坑。
—— 某子公司总经理
这给我们一个反思，总部职能部门定指标的时候要与子公司共识战略意图和业务逻辑，确保过程和结果指标是导向我们要的客户价值和经营质量，这对我们定目标和目标共识提出了更高的要求。
—— 集团总部职能部门负责人
打破信息茧房，突破惯性思维，
从“闭门造车”到“开窗打仗”
很多时候，同一个组织总有自己的组织惯性。而一群一直在一起共事的人，不一定能跳出来看到这个共性问题。
习以为常，是个大危险！
这时候，就需要做一些现场设计了。
首先，让大家多个视角看问题。项目现场，我们设置了多种角色卡，有给建议的、有给鼓励的。不同的小组按照卡片角色要求给反馈建议，让大家视角更多样。
其次，茅庐专家利用自身在阿里有十几年实战经验，以及近百家行业TOP企业陪伴辅导经验，给大家输入客户视角和外部视角。
我们回到乐药项目现场，看看这个视角是如何随时随地在导入的。
这时候大家不由得愣住了，十几年的带团队经验告诉自己，就是这样啊！不然呢？
但茅庐专家给了大家另外一个思路：管理者刚接手一个新区域，可以从客户拜访开始，从对客户的深入了解与研究开始。毕竟所有的业务突破与创新，都会来源于对客户未被满足的需求、未完成的任务的深入研究。
关于这个道理，很多管理者有体感但无意识，但这才是关键。毕竟团队的状态与激情不是一时半会就可以激发出来，但客户会给你答案，业务目标达成路径明确，团队自然对目标才能共信并愿意投入去实现它。
现场各子公司将业务往下拆时都很自然的按照业务团队来拆分，茅庐专家又抛出了一个问题：当我们谈业务落地的时候，为什么要采购侧、运营侧分开谈？既然有共同的战役，为何我们还是习惯这样谈呢？
大家才发现，虽然自己参与过很多场协同打仗，但很多“习以为常”阻碍了业务的突破和团队的协同。
作为一直带兵打战的人，在电商平台的培育下也打过几场协同大战，听了茅庐专家关于战役管理的分享，12大点，有科学体系的方法论，有鲜活实操的案例，才发现自己以前做的还是太粗糙了，接下来我的战役怎么打，就有样板可模仿了。
—— 某子公司总经理
从未来药店和社区诊所的发展趋势，再到乐药可以创造的客户价值，回到我们业务链路上，向外如何满足用户需求，向内如何提升效率和效益，从客户自身经营遇到的困难，到我们可以给到客户的赋能和帮助，再回到我们采购侧与运营侧应该如何协同，看到未来对运营的要求，这个视角让我们真正去理解我们运营可以成长的方向，我们所应该承担的职责，不应该只是沉浸在运营数字指标的提升操作上，这对我的职业发展提醒真是醍醐灌顶。
—— 子公司运营负责人
根因深挖，揪出躲在蚊子背后的大象
很多时候，在看似微不足道的表象后，隐藏着巨大的、被忽视的本质问题。这就像是“蚊子背后的的大象”。所以在复盘的时候，我们要深入问题，刨根问底，才能找到“真问题”。
看目标与结果差距的时候，茅庐专家会仔细追问，有没有意外之喜？有没有板上钉钉丢掉了？有没有总目标达成，结构上不达预期？有没有资源分配问题？把差距掰开来仔细剖析。
再对应回顾关键举措，策略问题还是执行问题？超额和达标的业务是否有可以提炼成可复制经验，是否可复制经验可以固化为流程机制？是否去年成功的经验，在今年是不可复用的？业务流上有无卡点和难点，在明年还会存在吗？落在哪个业务环节，哪里团队哪个岗位问题等等。
找到真问题后，还要深挖到根本性原因。根因一般会落到三个方面：组织能力、组织机制、组织心智。
很多时候我们以为的结论，其实还只是表象，茅庐专家会不断地引导和追问，到最后真的就只能直面内心，看清这些表象之下潜藏的管理者的心智。
不考核的指标，是不是就当不存在？
总说“这是总部要求的、听总部的”，这是不是就是一种责任上交？
都是医药零售流通领域的老兵，对跨界的同行创新有及时关注吗？现在大火的AI有尝试去了解去接触吗，有去思考对我们行业和业务的影响吗，这些真的离我们很远吗？
这些现象的背后，都有着管理者的心智问题，有着整个组织的心智问题。
直面心智问题，才能发自内心的想要去改变。直面组织心智问题，组织文化的推进方向也有着力点。
我很受冲击，原来复盘可以这样做。
—— 某子公司总经理
透过现象看本质，收获最大的是看到自己的内心，我的思维限制了自己，也限制了我的团队，我下定决心要改变自己。
—— 某子公司总经理
// 最后的话
茅庐的复盘规划项目，能够帮助企业掌握复盘工具与方法，找到真问题，学会根因分析的方法，从现象到心智，突破思维和认知瓶颈。另外，客户视角、人事合一的组织视角和实战推演也是茅庐复盘项目会导入的重点内容。
好的复盘，促进组织更好地面向未来。
如果你的企业还在“战略天上飞，执行地上爬”，明年此时，你准备为“惯性思维”交多少学费？
关于茅庐学堂
茅庐学堂总结提炼了阿里25年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，并结合8年来服务超过400家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。
