科技公司如何打造组织能力？

我们常说，科技改变世界。在智能浪潮下，科技的力量更是急剧地渗透到人们的生活中。而越来越多的科技公司，乘着时代的快车蓬勃发展，但随之而来也是越来越激烈的竞争。

风口之下，科技公司想要抓住机遇，除了要拥有技术的壁垒外，还要有支撑高速发展的组织能力。

上两周（本文撰写于2024年9月）茅庐学堂为一家专门为亚洲零售行业提供数字化解决方案的科技公司提供了管理团队训战服务。

作为一家成立五年的科技公司，它经过了高速发展的阶段，在产品和业务上实现了一定的突破，团队规模也由最初的3个人成长为200+人。

面对越来越激烈的市场竞争，公司对管理团队也提出了新的要求：

■ 更具有竞争力的产品和更好的交付运维品质，以满足零售业客户和用户的需求。

■ 更强的BD拓展能力和团队战斗力，能够支撑企业未来更大的发展。

■ 核心管理者业务和管理能力的提升以及跨部门间的协同，也是当下的挑战。

通过前期对企业的调研和访谈，茅庐和这家公司达成共识，制定了以下三个方向的议题：

1、**海外市场的年度营销目标**

2、有竞争力的产品打造（**标准）

3、产品交付和运维品质提升到**标准

以上议题以业务进、组织出的方式，一方面提升团队整体的认知和能力，另一方面打破组织壁垒、促进团队融合，从而更好地推进未来战略目标的实现。

公司的总裁全程参与了这次项目，他在项目中感言：

接下来，让我们一起来看看这些改变是怎样发生的吧！

从产品视角到客户视角

作为一家技术驱动的数字化产品公司，过往为很多零售企业提供了数字化产品和服务。在过去五年野蛮生长的阶段，产品和技术团队往往是接任务的方式：接到客户需求后在产品和服务上响应客户需求，更多的是站在技术视角而非客户需求的视角，缺少向前一步的主动性。这样就导致当整个团队面对愈发激烈的市场竞争时，多数时候是被动追随，很难主动超越。

基于以上需求，茅庐团队首先设计了前期的任务，要求团队主动思考：为什么是这几个议题？这些议题对企业发展的意义和价值是什么？议题服务的客户是谁？客户的痛点和需求是什么？我们的产品和服务如何满足客户的需求？

其次在项目前期，邀请了国外和国内的零售业客户代表参与到了项目汇报的点评。来自客户的真实的声音被所有人听见，大家意识到：有时候我们可能是在“自high”，我们自以为的产品功能与客户真实需求之间其实存在着差距。

在项目的现场，茅庐专家们通过反复的提问和对话，让团队意识到：无论市场销售还是产品服务，企业发展的关键在于创造客户价值和提升客户体验，团队发现了过往客户视角的缺失。同时通过跨行业的案例分享，让团队意识到战略是从客户的需求出发一步步打出来的。

过程中也有很多有意思的事发生。比如产品组发生的变化：从项目开始时对产品团队定位“功能多”，调整为帮助零售企业客户“卖得多” ，两字之差反映了伙伴们从产品功能视角到客户视角的转变。

经过几轮业务上的打磨，从最初的“自high”到一切业务从客户出发，团队的“客户视角”有了明显的提升。

我知道做业务要以客户为中心，需要实事求是，不能自“high”，这是一个灵魂。通过这几天老师们的不短追问和鞭策，我真正学会了怎样去实事求是，该求什么是，然后得到一个什么结果。这个对于我来说特别大的一个收获。—— 某学员

从相互指摘到相互支持

企业在过往跨团队间的协作，存在着比较大的问题。

大家虽然都是为企业和各自的目标而工作，但由于各自的岗位和站位不同，心智模式和做事方式的差异也会比较大，经常会产生部门之间的指责和抱怨。

比如：市场觉得产品迭代太慢无法快速满足客户需求，运维出错导致客户会出现的投诉，产品又会觉得市场没有全面的客户需求的反馈。

三板斧项目中，在团队共识了“客户视角”重要性的基础上，通过彼此“揪头发、照镜子”的环节设计，让部门之间基于客户需求做了充分的对话，简单坦诚的互送“礼物（基于业务的建议或提问）”，让产品和技术团队不但看到了外部客户，也一步步向内部客户靠拢。

现场的沟通方式，也由原来的为了捍卫自己的立场和观点而互相指摘，到后面寻求共识和达成共同目标的坦诚交流。

协同不仅仅是意愿问题，更重要的是基于客户价值实现的任务分解、对上下游协同部门提出的期待和需求，也是基于组织目标达成而做出的相互承诺。

管理者的成长和自我觉察

科技公司过往五年基本上都是通过自上而下的、火车头带动的方式在运作，由总裁和CXO负责战略方向和业务决策。

随着业务和组织规模的不断扩大，公司的中基层管理者们需要像动车组一样，每个人必须承担起各自的职责。因此这次项目，让管理者们真正意识到管理是什么，好的管理者应该怎么做。

管理者的决策体现在目标的拆解和策略的制定上。

在第一版项目产出中，议题目标的拆解并不清晰甚至定量目标上都是空缺。其原因一方面在于，过往习惯性的等任务和接收指令；另一方面是缺少对客户和市场的洞察以及自身产品&服务等优劣势的分析，所以团队很难给出明确的目标。

茅庐认为：目标为企业的发展指明了方向，目标帮助企业识别增长的机会点和业务的切入点，目标也决定了资源的投入。所以设定一个明确清晰的目标，是企业战略落地的关键点。

茅庐专家在项目现场一开始就给大家进行了输入：

从最开始的目标模糊和空缺，到有了明确的目标和主动做出业务决策，管理者对业务的把控不再是“随心所欲”，而是“成竹在胸”。

经过了企业高速发展和成长的阶段，企业大多数的管理者精力往往关注在“事”上，欠缺对“人”的思考。用大家的话说，就是“每天埋头苦干、像赶鸭子一样盯着deadline，把事情做完就行”，或者“团队管理上总是欠缺对人的思考、不想沟通也不会沟通”。

三板斧项目中，茅庐专家通过团队复盘和绩效管理的现场输入，让大家一方面学会了团队管理中最重要的两个工具，另一方面通过直接的现场演练让所有管理者深刻的意识到：人不是机器，团队管理最重要的是管理团队的状态和激发团队的能量。

通过复盘发现问题，改进后沉淀为组织能力；通过绩效管理让每个伙伴成为更好的自己。

高质量的沟通一方面源于团队间的信任，一方面是管理者的沟通技巧。

三板斧现场通过各种场景下管理者之间的对话，比如：向上沟通时、互相提出建议时、跨部门提出需求时、员工绩效面谈时的场景，让大家深刻体验到沟通中心态和技巧的重要性。

项目最后，绝大多数的管理者都有较深刻的反思和自我觉察，从人从团队从组织的视角开始去推动业务的落地。

我们常说：所有的问题都是管理的问题。

一个企业的问题最终可能会照到一号位身上。在项目的最后，总裁也跟大家说出了自己的感受：