用制度管人，用文化聚心
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本文整理自茅庐专家专题分享
个人激励和职业发展系统，一定能激励员工吗？
多年以前，当雅达利（Atari）还是游戏设计领域的佼佼者时，一位具有营销专业背景的空降CEO希望改变公司毫无组织的混乱情况，根据以往经验设置了清晰的个人激励和职业发展系统，结果导致士气越来越低，甚至员工离职。这位CEO可能没意识到，这个管理动作跟公司保持创造力的文化，并不匹配。
所以，哪怕再厉害的经营管理动作，再完善的制度和流程，都不是放之四海皆准的答案，一定要根据企业文化去做判断和取舍。
沙因教授认为：“企业文化和领导就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面，领导者要做的唯一重要的事情，就是创造和管理文化。”
文化中的使命愿景决定了我们为什么在一起、我们的方向是什么，也就是决定了“什么是正确的事”。而价值观则让我们成为自己，然后在某些关键的时刻永远做出正确的选择和决策。
所以，文化代表了我们的追求、我们的态度、我们的原则。这些态度和原则会落到机制上和行为规范中，最后约束企业上上下下的员工，让我们一直是“我们”，让“做正确的事”和“正确的做事”在员工身上达到辩证统一，最终更好地支撑业务的顺畅落地。
这么讲，或许还有点抽象。今天就通过三个小故事，来跟你分享下文化领导力吧。
阿里早期为何放弃赚钱的业务？
“让天下没有难做的生意”的使命，从阿里成立之初，也就是2000年确定至今，就没有变过。
阿里提出这个使命正是在中国加入WTO这个大背景之下。所以这个使命的对象，其实是有特指的：帮助中国的制造业，尤其是中小企业，打通产品出海的路径。
在这个使命的指引下，阿里做了件什么事情呢？
首先是砍掉了好几块业务。
其中包括为客户制作黄页，这是马老师接触互联网的第一单业务类型；包括给大公司提供互联网解决方案，例如主页邮箱；包括帮客户订酒店的业务等。这些业务都是当时盈利颇丰的。赚钱的、提供便捷的、从开始就延续下来的业务，都被砍掉了。
其次是做聚焦。究竟将焦点聚到哪里呢？
答案是：专注于“中国供应商”，全力布局B2B。
*图源网络
所谓“中国供应商”，就是最早的B2B电子商务平台。它致力于帮助国内中小企业拓展海外市场，通过提供一系列电子商务服务，如在线展示、营销推广、交易撮合等，帮助这些企业建立国际品牌形象，获取更多的订单和商机，从而帮助国内制造企业打开了国际市场的大门。为此，阿里建立了大家熟知的“中供铁军”。在阿里巴巴的发展历程中，“中供”业务起到了举足轻重的作用。
所以在这个阶段上，企业文化帮助业务实现高度聚焦。
其实，当时在做战略取舍的过程中，内部是有犹豫和不舍的。
因为当时的阿里遇上互联网寒冬，还处于亏损的状态，如果放弃盈利的业务，全身心投入到未知中，是需要巨大的勇气和决心。但最终，阿里选择遵从企业初心，遵从“让天下没有难做的生意“使命，砍掉了赚钱的业务，聚焦、聚焦、再聚焦！
最终在2004年，中国供应商业务实现了盈亏平衡，此后更是成为阿里集团的“现金牛”。马老师曾感慨，“没有B2B，没有中供铁军，就不会有阿里巴巴。”这一切，无疑是对阿里坚持使命、勇于取舍的证明。
取舍是非常艰难的，因为取舍会涉及利益，它可能是营收绩效、可能是时间成本。舍不得，是人之本性。但既然认定了使命，就要敢于取舍，敢于付出代价，而且坚定地走下去。
所以文化，帮助我们去做取舍。
高规格接待老板，居然被怒骂？
在华为内部，流传这样一个故事。
一次，任正非到新疆办事处视察。办事处经理非常重视这件事，认为接待工作一定要上档次。于是他全市搜寻，终于找到一辆加长林肯，亲自带队去接任正非。
结果，任正非看到这个阵容的时候，把这个办事处经理臭骂了一顿：“你现在应该在客户那里，不是来接我！你们要屁股对着领导，脑袋对着客户！”
华为的价值观第一条，就是“以客户为中心”。这其实是一个判断：当我们同时面对老板和客户的时候，应该把谁放在更高的优先级。在华为，客户的优先级永远应该永远排在老板前面。华为甚至还出台过一个制度：绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。
* 任正非，图源网络
那么，我们变换一个场景试试看。
假如你就是这个办事处经理。
你今天约好了跟当地的一个客户见面，这样的会面每个月都有一次。但很不巧，你被临时告知，今天任正非会带着一个重要的合作伙伴一起飞过来。能见这个伙伴的机会非常难得，一年只有一次，并且这个合作伙伴有可能帮助我们的客户在未来创造更大的价值。
提问，作为办事处经理的你，会怎么抉择？
当然，我们的思考依然要基于“以客户为中心”的价值观。这时候的思考逻辑就是：哪个选择能让你在这个区域里更好地服务客户，更好地提供客户价值？
很多人很好奇，文化怎么落到实际工作场景中，怎么帮助我们做管理？
价值观就是一个非常好的参考和抓手。
因为每个企业都有制度和流程，但我们会发现，有些时候即使我们理解了制度和流程，依然无法下判断。就像上述场景，制度并不会很清晰的告诉我们，应该接待老板还是去见客户。这时候，价值观就可以帮我们一把。
当我们有了价值观和价值观对应的具体的行为描述之后，可以在制度和流程无法界定清楚时，在更深层次的原则层面帮我们做判断。
对于宰相而言，牛比人重要？
这个故事发生在西汉宣帝时期。
在西汉宣帝的治理下，国家繁荣，农事繁忙。一日，丞相丙吉出巡乡间。巡视时，忽见长安的游侠在斗殴，死伤遍地。但是丙吉目不斜视，直接挥了挥手，驱车而过。随行官吏都面面相觑，不由得心中充满疑惑：为何宰相不体察民情？
一行人继续前行。不久，队伍路过农夫赶牛。只见这头牛喘息如雷，舌吐热气蒸腾。此时，丙吉急令停车，派吏前去追问“此牛行几里矣？”
官吏疑惑，丞相对待牛的态度与对待群殴的态度截然相反，这不是把牛看得比别人重要吗？
* 故事插画，图源网络
丙吉淡然一笑，道出心声：“百姓斗殴，自有地方官吏按律处置，此非我丞相所宜亲问。而牛喘之异，关乎天时，春日不热而牛喘，恐阴阳失调，影响农桑，此乃国之大计，我不得不问。”大家才恍然大悟：丙吉之问，非问牛也，问的是天下苍生，问的是国泰民安。
这个故事，叫做“丙吉问牛”，主要是告诉我们：做人和做事，都要分清大小、轻重、缓急、内外。
这个道理，在企业文化和领导力的问题上亦同样适用。
我们在企业文化落地的时候，一定要把文化中的价值观落到具体的诠释和行为描述层面。唯有落到这个层面，才能让团队的员工拥有清晰的共事原则，减少组织的内耗，从而提高组织运转效率。
但面对不同层级，这个行为描述适用的场景是不一样的，所对应的动作的颗粒度也有所不同，我们要分清大小和缓急。
举个例子，阿里的第一条价值观是“客户第一，员工第二，股东第三”。在这条价值观下面，有四条行为描述，其中一条是“洞察客户需求，探索创新机会”。
* 阿里价值观“客户第一，员工第二，股东第三”
对于高阶管理者而言，他们要思考的动作，可能是如何在制定战略的时候以客户价值为出发点；可能是如何在研发产品的时候将用户痛点作为重点考量因素。而落到业务一线或者市场一线的伙伴们，他们要思考的动作，可能是如何更好地走进客户，倾听客户声音，理解客户的需求。
所以，不同层次的管理者，在价值观行为描述之下，要有匹配各自层级和场景的动作。
// 最后的话
文化之所以重要，是因为它能够帮助我们在制度和流程达不到的地方，做一些取舍，做一些判断，做一些规约。这种力量是强大的、无意识的、心照不宣的。
如果我们想要使领导力更加高效，就必须让领导者们清楚的认知到：他们是企业文化创建者、发展者和管理者。
如何让管理者拥有这样的认知和意识？市场上划分了两个流派：“知信行” 和 “知行信”。
无论是先相信再跟着做，还是先做再相信，这都是一个比较漫长的过程。但正是这样润物细无声的过程，才能让文化的土壤不断肥沃，培育出具有无限生命力的参天大树。
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茅庐学堂的《文化梳理共识项目》，通过访谈诊断+文化共创，由实战经验丰富的企业文化专家引导，带领企业核心管理层团队，回顾、萃取企业成功的经验，共识使命、愿景、价值观，制定切实有效的文化落地方案，让文化深入人心，打造企业发展内驱力。
