制定目标三步法，请查收！

茅庐学堂 | 打造组织能力 助力战略落地

咨询、合作 | 15394275373（微信）

我们要怎么才能制定一个好目标呢？

总共分为三步：制定目标、拆解目标和共信目标。

过去8年，茅庐学堂陪伴了超过300家企业战略落地、组织升级。今天，我们先聚焦在第一步：制定目标。

目标的分类和维度

以下，给大家提供几个维度的参考。

不过值得注意的是，无论最终制定了什么目标，都要保障这三个资产是增值的：财务、客户、人才。

我们建议，企业做战略规划的时候，都需要定好一年目标和三年目标，其中包括定量目标和定性目标。

所谓定量目标，就是企业的营收、利润、销售额等等财务数字，也包括跟商业模式有关的关键指标，比如活跃客户数、支付成功率。而定性目标，关乎市场地位或客户认知，例如做到某细分领域第一。

制定定性目标，虽然难，但极其重要，它与定量目标相互制衡、相辅相成。

举个例子，我们定的目标是：营收xxxx（定量目标）+ “市占率第一”（定性目标），这时候团队有一个营收数字目标去挑战，同时有市占率第一的江湖地位的要求，会推进他们动态地去看市场需求和竞争态势，有时候数字目标达成了但江湖地位未达成，会推动团队主动上调数字目标去抢占目标市场地位。

另外，战略目标的设定，要同时考虑一年和三年，也就是当下与未来。

一年战略目标的实施，都会围绕客户价值的实现在三个方向发力：为过去填坑、承接好当年战略、为未来做准备打好基础。有了三年的目标，我们就可以倒推出在从今年开始哪些基础是要打牢的，哪些是要先抢占高地的，哪些需要提前做准备的。

企业经营业务战略与组织战略是密不可分的，互为战略的阴阳两面，目标的维度也要包括业务维度和组织维度。

业务维度的目标往往企业比较清晰，包括营收、利润等财务指标，也包括客户、产品、研发技术的相应指标和战略关键因果的数字指标，还包括市场地位、客户认知等。

组织维度的目标，包括人才梯队的建设、组织文化建设、组织兵力配置和效率优化等。

而落到管理者的目标管理中，就会包括业务目标（基础业务目标-底线目标、挑战业务目标-跳一跳才能达到的目标）和团队目标（人才梯队构建、提升团队能力等）。

制定目标三步法

“三看分析”是定目标的关键，也是找目标实现业务突破口的方法。做好三看分析，能更好地帮助对上一级目标的理解和对下一级目标的拆解。

看市场包括两个方面，分别是看行业和看竞争。

面对时下市场环境的变化，譬如生育率的下滑、人工智能技术的迅速渗透，以及全球贸易格局的不断变迁，这些看似宏观的趋势，实则与每一家企业的命运息息相关。

若从未来的五年时光回溯，你会隐约地看到，这些因素交织成网，重塑着各行各业的生态，直接影响了目标客户群体的生存状态与需求偏好。因此，我们在做年度规划的时候，一定要好好分析、好好思考。

通过三看得出的结论，看到的机会与威胁，能帮助我们更好地设定和校验“激进且务实”的目标。

我们曾经服务一家做金融服务的平台公司，最终团队拟定的目标，比老板预想的还要高20%。

具体是怎么回事呢？

该企业上一年实现了将近50亿交易额。老板经过三看分析，重点结合看市场中的政策把控，预判新一年将会有牌照的争夺，并且迎来行业的大洗牌。为此企业若想在新的竞争格局下胜出，需要进入行业的第一梯队，交易额预估需要达到100亿。（PS.案例中数字为虚拟示意）

一开始老板与团队做交流的时候，大家都觉得翻倍的目标实在太不可思议，完全不可能。而当大家一起认真地做三看分析后，发现新一年的牌照之争是生死战；再通过客户需求和竞争对手的分析，团队发现100亿并不足以让企业铁板钉钉地在新的竞争格局下胜出。

经过测算，团队向老板主动要求，将目标调整到120亿才能确保抢占市场。团队发自内心的想要做120亿，也让老板非常感动，最后承诺假如团队达成120亿，会把超额利润会作为年终激励分享给大家。

企业管理层通过共同的三看分析，可以实现共同看见，可以更好地让下级理解上一级对目标的思考，可以让目标从“要我干”变成“我要干”！

*截自茅庐精编《目标制定与拆解攻略》

基于战略规划，我们首先要对当年关键战略问题做好识别，再把关键数据的业务因果链条做好识别，这样就能比较好的设定关键数字目标和关键过程把控指标。

这里，与你分享一个聚划算的案例。

2012年的聚划算，聚焦的客户价值是“好和省”。那要定什么目标，才能满足聚划算的战略意图呢？

“好和省”的关键表现，最终可以表现在“消费者喜欢，快速下单”。由此，关键的运营数据就确定为“推荐商品的售罄率”。这，就是一个关键目标。

那么，对于当时的聚划算而言，选货的能力是最关键。如何找到性价比极高的商品，以及保证这些商品在当天几乎全部售罄，是全年围绕的命题。由此，各个部门所需承担的职责和目标也就逐渐明确。

我们常说，目标的结构和关键目标的选择，可以看到企业的战略意图。而这也是目标拆解的关键，目标与目的要对应。

我们目标在逐级拆解的时候，主要就是通过目标拆解的结构来进行战略意图的传递。

从战略规划到年度规划，要做好“长短对齐”。即未来3-5年的战略要和长期的使命、愿景对齐，年度规划要和3-5年的战略对齐。我们需要校验长短目标的一致性，以及实现路径和使命的一致性。

同时，我们还要做好“内外对齐”，要让当年的战略规划可以应对正在发生的事情，也要可以看见即将发生的事情，我们要并能够有所准备。

这样，我们的年度规划就能够达成公司级别的共识，围绕客户价值的构建，找到一年之内的关键路径、关键任务、全公司级别的关键战役和衡量的关键指标。当我们对业务健康度有一个结构上的共识，那对于目标维度的识别也就有了共识。

当然，目标确定了之后，不是一成不变的，我们可以围绕年的季度，围绕季度的月，围绕月的周，围绕周的日，进行适当的动态调整。我们要先识别（如达成情况、问题），再调整（如解决方案、在总目标不变的前提下做时间和达成目标的组合调配）。

以上，就是我们茅庐学堂关于如何制定目标的一些分享。

最后再帮大家梳理一下关键点，希望对你有帮助：

1. 目标维度基于战略规划做选择，目标的结构要体现战略意图。

2. 制定目标三步法：做好三看分析、识别关键问题、在一致性基础上做动态调整。