中集圣达因：复盘，促进组织持续迭代

在如今快速变化的商业环境中，企业要想持续成长，不但要适应外部的竞争环境，更要能够不断审视自身，不断自我迭代和革新。

这对于老牌的国有制造业而言，更是如此。

中集圣达因低温装备有限公司，作为中集安瑞科控股有限公司(3899.HK)的骨干企业，跟茅庐学堂的合作已有时日。从2023年8月起，中集圣达因就与茅庐合作，完成了《三板斧训战项目》（项目回顾：业务组织寻突破，老牌企业焕活力 | 中集圣达因客户案例）。

三板斧项目后，圣达因陆续进行了组织架构调整和三板斧中内容的落地，并且在年底的商业计划研讨（即战略规划会）中也进行了全面的运用。凭借着团队超强的执行力，企业的业务在23年下半年和24年上半年，实现了突破性的发展！

圣达因的总经理许总非常清楚，组织能力的打造不是一蹴而就的，是需要对团队持续培养和赋能的。

例如，团队虽然执行力强、非常关注经营目标和执行计划，但缺乏通盘考虑的视野和习惯。又如，由于平时业务目标过重，大家很少反思自己过往目标达成的成功原因，未达成的失败原因，以及如何在未来的决策中减少失误。

虽然团队过往经常开复盘会，但由于方法不对或缺少外部视角，导致无法找到真问题，无法做好组织能力的沉淀。

恰逢上半财年刚刚结束，经过与茅庐学堂的几轮沟通后，圣达因决定借助半年度复盘的场景，帮助团队“借真修真”：通过几个业务的复盘场，一方面总结上半年，另一方面做好下半年的规划。通过茅庐带领训战的方式，让团队做好复盘，掌握复盘的方法和工具，让复盘的习惯深入人心，并在未来运用到工作的各个场景。

茅庐专家团队结合圣达因四个核心业务的实际情况和企业以往的复盘模版，提前一个月帮助其团队梳理了新的复盘思路。

我们茅庐认为：复盘是有层次的，是基于事情本身复盘，还是看到事物发展的趋势从而找到规律，就规律进行复盘；而更深层次的复盘，则是能够发现驱动这些规律的内在结构和力量，以及这背后导致这些变化绵延不绝的组织心智。

经过前期不断的内部打磨、专家反馈和复盘会现场的对话，圣达因核心团队对复盘在理解和实践上都有了很大的突破。

*圣达因半年度运营复盘项目合照

不是面面俱到，而是聚焦关键问题

圣达因管理团队有很好的复盘基础和做复杂商业计划的习惯，所以在最初的复盘汇报中，团队对于财务目标的拆解和任务的拆分，做得都非常的细致，但对于目标背后的结构、关键策略的回顾（策略的有效性评估和执行度评估），其实是缺少思考的。

此外，由于上半年业务发展很快，我们会发现团队的事情越做越多，但缺少对业务关键影响因素的沉淀，以及对关键问题的聚焦。

这就会导致什么情况？

导致忙了大半年，取得了一些成绩，但却不知道为何而成功；有些指标和任务没达成，也不知道背后的根因是什么。

一旦没有及时总结和沉淀，就会导致下半年规划中出现“上半年的事情可能再做一遍”或“把还没完成的事情完成”等问题。这样，复盘的有效性就大打折扣。

在整个复盘过程中，我们通过三方面的一起发力，帮助团队做深入分析，最终聚焦关键问题：

◆ 集团领导和公司总经理高屋建瓴的引导，帮助团队从高维呈现问题并给予反馈。

◆ 行业专家的外部视角：圣达因对于本次复盘非常重视，除了邀请了集团领导，还邀请了在行业内深耕几十年的老专家到场给予反馈和建议，行业共性规律的总结对于团队聚焦问题有很大的帮助。

◆ 茅庐专家在逻辑和方法上的给予引导和提问，让团队借助复盘工具找到复杂表象后的关键问题。而这些问题往往会是组织能力、组织机制和组织文化问题。举个例子，大家最后会发现：某新业务的关键问题并非是业务拓展的问题，而是项目运营管理能力的薄弱，以及核心岗位即工程项目经理的人才招募和培养上。

*茅庐专家现场赋能

不只关注事和数字、更要关注活生生的个体

复盘往往是从业务目标开始的，但对于管理者们不但要能从业务切入，更要看到业务背后的组织和组织里活生生的个体。

比如说，某个最老的传统业务近期业务交付并不顺利，原本觉得是技术能力的问题，把问题的改善放在技术的优化上。茅庐专家带领团队做了深入的思考：为什么交付不顺利，是什么导致了技术和交付的问题，落在组织上究竟是能力不行、机制不支持，还是组织文化？

通过不断的对话，团队发现技术和交付保障问题的背后，是组织心智，也就是人心的问题。作为一个老业务的核心管理团队，如何留住关键人才、凝聚人心，打赢一场翻身仗让团队建立信心是管理者们当下最需关注的问题。

通过这个组的案例也让大家认识到，组织文化其实并不是口号，是团队文化全面支撑着业务发展和目标的达成。所以在下半年的规划中除了业务规划外，更要让每个团队明确提出团队的文化关键词和对应的具体行动计划。

这部分不需要高大上，要够落地或者说够土，要让团队的每个伙伴都清楚的知道为了未来目标的达成我们要什么、不要什么。

比如：某小组总结了自己上半年的文化关键词是“拼”，或者说是“卷”。因为上半年行业都在卷，所以团队的伙伴都是加班加点的跟着“卷”，非常累。但那是低纬度的拼，要高维度上拼，下半年就要聚焦“创新”，在产品上，在服务上，在业务的应用场景上进行创新。并且还明确要通过像：举办金点子大赛、设立产品体验官等具体行动，切实落地“创新”文化。

不是蒙着打，而是瞄着打

复盘是为了帮助团队识别问题，为下一业务周期的规划指明方向。所以当复盘完成后就是开启下半年规划的时机。

规划从明确业务的定位开始。

通过前期访谈以及复盘的汇报，茅庐团队发现每个业务对自身的定位与集团高层的期待会有所偏差。

比如，某事业部自己的目标就是达成一定的市占率和利润率，但是集团高层会有更加宏观更加长远的思考。高层期待该业务要带领集团下属的其他兄弟公司持续引领做到行业第一。

又比如，有的事业部认为自己要做国内的第一，但是老板的期待是做“世界冠军”。这是在定位上产生了差异。前者只要完成国内的业绩目标即可，而后者需要有更高的追求，不但要看今年，还要看：若未来要做“世界冠军”，今年有哪些行动是为未来做准备的。

业务定位和目标变了，对应的关键战场的选择和关键举措都会发生变化，投入的资源也会随之变化，团队的心智模式也会有所不同。

在项目现场，茅庐专家引导大家不断的对话，让上下级之间拉齐认知，明确上级对团队的要求，明确自己未来的发展方向。因此在规划上，也从过去的蒙着打，到由远及近，以终为始的瞄着打。

跨团队的拉通，激发集体创造力

圣达因团队经历过三板斧现场的场域，所以团队非常开放，非常坦诚，且敢于说真话。每个人都能真实地表达自己的想法。

这是好的复盘的基础，也是通过跨团队的拉通，激发集体创造力的好时机。所以在团队间互相给建议的过程中也碰撞出了很多火花，达成了很多跨部门间的合作和承诺。

从工作实践中学习，是成人学习最主要的方式。

复盘是团队学习和组织学习的重要方式，通过集体深度会谈，从过去的经验和实际工作中进行反思总结，可以超出个人局限性，让团队成员看到整体，进而总结经验、提升能力、改善绩效。

中集圣达因的复盘，不仅是对过去半年工作的回顾、对关键问题的聚焦和归因，从而进一步思考下半年的关键举措，更是在复盘中学习复盘的过程。

通过这次复盘，管理者们明白复盘的意义、学习了“回顾目标-聚焦问题-探寻根因-推动改善行动”的复盘方法结构与相关关键工具，同时利用复盘这个场子建立了团队信心和提升了战斗力。这将助力他们在不断变化的市场中，实现更加稳健的成长。

好多伙伴表示：“复盘的整体逻辑缜密，结合赋能于复盘中，很有收获”，“过程中老师管理理念和工具的讲解，对实际工作很有帮助。”

复盘会结束后，中集安瑞科副总裁鞠总对项目实施成果表达了高度的认可！

感谢圣达因！