建议管理者，一定要有拆解目标的能力

今天，我们想跟你一起探讨，如何拆解目标，如何共信目标。

为什么要讨论这个？

因为我们茅庐学堂在服务企业过程中，发现很多管理者在拆解目标时，只是简单的做了数字向下分配。

举个例子，假如有100万业绩目标，那就按照不同区域均分一下，然后再按照每个月均分一下。有的管理者担心目标达成不了，还会自行往上再加一点，将100万增加到120万，那即使团队只有85%的完成率，最终也能完成100万的目标。

戏谑点说，这叫“分猪肉”。这种方法只有冷冰冰的数字，没有实实在在的策略，只会让下属有压力、无动力。

其实，拆解目标是个技术活，包含了“拆目标”与“定策略”两个部分。我们既要明确总目标的拆解结构，还要明确支撑目标达成的策略，将策略拆解到关键战役和战斗计划上，由此确定相应目标。

今天的这篇文章，希望能帮助你科学拆分目标，并且定好目标的策略。

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如何做好目标拆解？

上周，我们与你分享了些定目标的方法，感兴趣的伙伴可以阅读《制定目标三步法，请查收！》

当我们定好目标后，就要进行目标拆解。以下几种方法，供你参考。

每个生意都有自己的业务底层逻辑，有自己的业务成功公式。这个需要行业沉淀，也需要企业自己去提炼。

而这个生意成功核心公式，就是本企业要夯实的核心竞争力以及关键要素。

例如，零售业的成功关键要素是“多快好省”，企业每年战略重点选其一二；而互联网行业，也有对应的成功公式。

我们要根据成功公式和关键要素进行拆解。这背后不仅需要识别当前的战略关键问题，还要想清楚我们提升不同的关键要素是否需要有不同的要求。

咱们举个聚划算的例子。

2012年，聚划算聚焦的客户价值是“好和省”。第一年，采用的是用3个页面180个坑位锁定冲动购买类目选择性价比极高的商品，当年的战略问题是“如何找到性价比极高的商品并保证这些商品在当天几乎全部售罄”。这一年聚焦行业小二的选货能力，关注“推荐商品售罄率”是目标设定的关键。

而经过了一年的发展，第二年的战略问题就变成“如何承接越来越多消费者访问，不让他们失望而归。”

对运营端而言，这个问题就是“如何在售罄率不变的情况下，突破一个页面只能展示180件商品而带来的GMV天花板”。正因为有了这个目标，最后运营端创新性地推出了千人千面的流量运营方案，还新增了本地生活团购类目的解决方案。

同样，聚划算这一年虽然消费者的客户价值不变，但是商家的客户价值有了新要求，商家端不能是小二选品了，而是要将选品和定价的能力赋能给商家，这个目标就变成了商家选品能力和数据的输出能力的提升了。

一般目标拆解，我们会先把当年的战略意图做转化，把语文题变成数学题，从拆解的方法上，先加减后乘除。

什么是“加减法”？

举个例子，我们定了1个亿的小目标。它可以按照业务分解，即a业务+b业务+c业务，组合起1个亿；它也可以按产品拆，产品a+产品b+产品c，组合起1个亿。除此之外，我们还有很多种拆法，比如教培行业可以按校区拆，XX行业可以按XX拆。

这就是加减法，也称为“分解法”，是对业务进行一个基础的拆解。

接下来，我们可以用乘除法，也就是“因子法”。

业务链路转化有不少关键因子。例如最常见的新客转化漏斗因子，新leads数、转化率、客单价，相乘即可得到目标总额。而不同的关键因子需要对应不同的支持活动。

其实，每一个总营收目标的背后都有个结构。

当中的结构可以包括：客户构成、产品/服务/业务板块构成、渠道/区域/销售人员贡献构成、关键变量指标的变化等等，也可以是战略大图中的主要战场和关键战役。

至于这个结构要选择哪些关键维度作为团队不同层级人员关注的重点，这就十分考验管理团队的战略拆解能力了。

举个例子，某教培机构当年的策略是从滚动开班模式转化为固定开班模式。那么它的目标设定，就需要新增不少跟固定开班模式相关的指标，比如固定年级的新生人数、对应的续签指标、对应的老师数量。

When：

■ 按照时间来分：年、季、月、周、日......

■ 按照节奏来分：预热期、启动期、高潮期、战役期......

Where：

■ 按区域分：华南、华北、华东、华西，按省级、市级分......

■ 按渠道分：线上、线下；直营、加盟；抖音、小红书、天猫、京东......

■ 按业绩来源分：老客、新客......

Who：

■ 按团队分：销售、营销、产品、研发、生产......

■ 按岗位分：经理、总监、合伙人......

■ 按团队成员分，不同业务团队不同岗位不同人目标不同......

What：

■ 按战场和战役分：618、双11、双12，比如预售、主会场、分会场......

■  按产品分：产品A、产品B、产品C；主营产品、其他产品......

无论是哪种维度的拆解，目标的拆解都要上下一致，左右协调。我们需要拆到业务流的前中后台，在业务链路上、在时间节奏上彼此拉通。

这里举个教培行业的例子。

教培企业定好了年度总目标后，会推算出需要多少客户数和班次，要拆分到招生端、教学端和管控端各部门及岗位的相关指标，左右要对齐。

落到招生端，就会有市场端所需负责的线索数量、意向客户数等；

落到运营端，就会有商机到客户的转化率提升目标、有重点年级和区域提升的目标，运营端的目标会对市场端的开源目标有要求，反之市场端也会对运营端的转化率目标有期待；

落到教学端，就要有匹配招生目标的教研和教师资源，比如教研要有对应班型、年级的课程开发进度和质量把控，教培要对应招生目标所需的开班数量做好合格老师和优质老师数量的支撑保障，教学就要做好教学满意度的把控以保障续报和转介绍；

落到管控端，也有相应的支撑。各部门各岗位有各自对应的职责和目标，各部门各岗位之间的目标又是环环相扣，相互支撑的，目标的选择和数字的确定是有相关联关系的。

我们再举个天猫的例子。

天猫某年的战略是“打造品质天猫”，这和原来的淘宝有了明显的差异化，因为淘宝做的是更大规模、普惠的电商平台，而天猫做的是精品、打造品质的平台。

有了这个战略，天猫的BD团队就会思考：如何提升品质？答案就是：大品牌、高端品牌更能体现品质。于是BD就选定了“国际一线大牌的入住率”作为关键目标。

而对于运营团队而言，基于公式：流量*转化率*客单价=GMV，团队要思考：什么指标能体现品质？以往团队会采用大量低价产品去吸引客流量的方式，而现在要提升品质，就要锁定提升重点类目的客单价，在保障一定转化率基础上的类目客单价的提升就变成了运营的关键目标。

目标拆解，能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。

所谓细化，就是要到关键任务、岗位关键职责和关键节点；而所谓流程化，就是要确定关键业务环节、明确关键过程要求。

举个例子，很多企业在设定组织目标的时候犯难，觉得很难量化。其实，我们可以从结果和行动两个方面来思考如何拆解。例如实现目标后会带来什么结果？我们可以采取哪些行动去达成这个结果？

比如某家企业的目标是“加强组织文化建设”，如果目标达成了，企业文化会形成共识并能落实到行为上，员工对企业认可度增加，企业文化的正面案例也会增加。

因此，如果想要达成目标，我们可拆解出如下行为：

从这样的角度思考，“虚”的文化目标就可以制定得比较“实”了。

制定具备可行性和有效的性策略

要拆解好目标，需要全面思考识别出业务的机会点，清晰业务增长的切入点，找到业务的聚焦点，对资源投入也有所思考。

因此，我们说的“拆解目标”，除了要“拆目标”外，还要“定策略”，两者相辅相成密不可分。

其实，很多人会将“策略”和“计划”混淆。

那么究竟什么是策略呢？

策略就是围绕目标，寻求最有效、最高转化、最高效的行动方案合集和最优资源配置的方式。而计划是实施策略的具体任务，更具体和微观，关注的是如何实际操作达成目标。

在企业的应用场景中，策略是实现战略的具体方案，计划是执行这些策略的具体步骤。策略是宏观、灵活的，关注方向和选择。计划是微观的、具体的，关注如何操作和执行。

好的策略，能指向目标，支撑目标的达成；能面向未来，有预见性；能具备牵引性，决定资源（人财物）的投入。

那策略从哪来？我们又如何制定出好的策略呢？

一是夯实基本盘。

我们需要复盘上一个业务周期的策略与执行，复盘出过去最有效、最高产出的策略，并且理清楚背后的因果关系。而在未来，我们要继续夯实基础上，把60分做到80分。

至于怎么做，有很多方法，例如增加人头增加、提高效率、增加努力程度、提升团队状态等等，让量变到质变再，进而制定当前业务周期的策略计划和可能的挑战风险及预案。

二是制定创新性的打法。

哈佛商学院教授克莱顿将创新分为两类，一类是“颠覆式创新”，一类是“延续性创新”。颠覆式创新往往比较难实现，而延续性创新则是企业可以基于客户需求不断迭代实现的。

目标的共识与共信

制定目标，拆解目标，最后要共识目标，更要共信目标。

共识目标，指的是管理者通过沟通，让所有团队成员就目标和实现目标的方法达成一致，避免个人和组织、个人和个人出现路径选择差异。

而共信目标，指的是管理者在共识目标的基础上，让团队成员相信目标能够达成，相信市场机会是美好的、策略是可行的、我们做得事情是对客户有价值的，继而通过大家共同奋斗来推进并见证目标的达成。

共信目标的最高境界，就是“因为相信，所以看见”。

向上对焦，左右对齐，向下对标，是实现共信目标的三个关键路径。

下面让我们一个个来与你分享。

中基层管理者的目标，往往是由高层直接制定的。但当我们拿到目标后，不能立马就去执行，而是要向上对焦。

向上对焦，具体我们应该对焦什么呢？

—— 要搞清楚目标从何而来，目标为何是这个数字。

具体对焦的步骤如下，供你参考。

在对焦的过程中，建议你要先从本部门角度做目标和策略的转化，然后再进行向上对焦，从而避免只是简单复述上级下发的目标，或者简单做数字分配的情况。

目标不是一个人能够决定的，也不是一个团队能够搞定的，所以我们要通晒目标，让上下游的目标互相了解、对齐拉通。特别是在拆解公司年度目标的时候，我们要关注业务流上下游的相互支撑。同时，当跨部门之间有了共同的战役目标，一起打混战多了，相互之间的协同和配合也就会更顺畅。

还是继续举教培行业的例子。

当教培行业的市场团队收到了客户线索数的目标，这个目标的实现其实是要跟后面承接的运营团队紧密配合的。市场部能有多少线索，向前推导，会对市场团队开发不同渠道的转化率有要求，向后推导，线索目标的多少，也跟商务团队的线索转化能力有关系，因此运营团队和市场团队要达成共识：为了目标客户数，我们前后这两个环节各自要承担多少，各自要去做什么提升挑战，如果挑战出现偏差，相互之间如何补位，有无其他解决方案……

所以，上下游部门之间需要经常对齐，最后形成了一种协同和配合。

我们茅庐学堂在战略规划项目、三板斧项目、复盘项目等项目的场域里，都会创造这样左右对齐的场景，让上下游的目标能够更好地串联起来，从而形成合力。

* 茅庐学堂三板斧项目现场，来自各个部门的学员形成合力

当你做好向上对焦、左右对齐以后，就更清楚公司要的是什么了，这时就可以开始向下对标了。

向下对标，要共启。而共启的关键是找到动力、找到方向、找到方法。

团队的动力来源于我们对目标赋予的意义，也来源于每个个体自身的工作动机。方向来源于我们的目标制定，方法来源于我们的策略。

你要让下属知道，实现目标后我们会为客户创造什么价值？企业会发生什么变化？我们团队会有什么收获？员工个人会有什么成长与收获？

你要让下属知道，为什么要定这个目标，为什么是这个数字，这个目标是怎么来的？目标背后的目的是什么？对他的目标的要求和标准，做到什么程度算达成，怎样算超出期望？我们如何去达成，目标的实施路径是什么？有什么资源和支持？目标不达成的奖惩机制？

向上、左右、向下都做完对齐以后，目标的校验与共识就完成了。

阿里在从战略到往下拆解，前后差不多要经历三个月左右，才能把这一年甚至未来1~3年的目标定下来，但这个过程很有意义和价值。当组织慢慢形成习惯以后，效率就会快很多，一个月就能把目标定出来。

很多公司都第一个季度已经过半，目标仍然没定出来，直接开干，这种情况一定要避免。

共识完目标，如何做好目标的沟通与传递，才能让大家共信目标呢？我们常会形象地称管理者要学会“Sell目标”。

因为，梦想在于传递。

对于Sell目标，很多管理者会有不少误区，例如：

——“我把自己的事做好就好了，为什么要说服别人。” 

我们要知道，相信“相信的力量”是巨大的，而企业里目标的达成一定需要团队共担。

——“这是老板给的目标，别想太多，做就是了。” 

我们要知道，要我干和我要干的动力是不一样的。

——“对所有人都一样Sell。”

我们要知道，不同人有不同工作动机和触动点，需要针对性把个人目标与企业目标做链接。

——“Sell一次就够了。”

我们要知道，年度目标的达成是需要做阶段性拆解的，团队的士气和战斗力也是需要阶段性提升的。

那么，我们究竟要如何才能Sell目标呢？

先打动自己，再打动别人。

先坚定自己，再坚定别人。

以及，最重要的一点：意义，意义，意义！

讲清楚对客户的意义，对行业的意义，对团队的意义，对员工自己的意义。

我们可以让员工参与目标的制定，做他所负责板块对应的目标拆解和策略规划。

我们可以让客户现身说法，让冷冰冰的数字变成鲜活的客户成功故事，从而让员工更能感知价值。

我们可以用心规划团队成长，这也是对战略目标到团队目标、战略规划到部门任务的理解与转化。

我们可以塑造英雄人物和故事，通过把目标已经拆分到不同的战场有不同的战役，带着团队打一场又一场的胜战，留下一个又一个的企业传奇。

Sell目标，要唤醒团队成员的梦想，让团队成员相信我们在做一件有价值有意义的事情，做到了，目标达成了，客户、公司、团队和自己都有成长与收获，最大限度地激发和释放团队成员的热爱，进而使大家能够满怀激情地投入到工作中去。而这反过来也要求我们定目标的时候要切切实实地围绕客户价值的实现。

共识目标，共启目标，进而共信目标！

* 阿里土话，图源网络

至此，《定目标》系列文章就告一段落了。如果你阅读的过程中有任何疑问，欢迎在文章底部留言~

最后我们想说的是，当你觉得我们讲得有道理时，你只是认同了我们的观念；只有你自己实践了，才是变成你的东西。

做管理是一个慢工出细活的过程，而且也不是一件容易的事。送你阿里的一句土话：所有的不可想象，终将化为寻常；所有的看似寻常，终将不可想象。

祝目标必达！

 

 

 

 

 

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