都在谈目标，但究竟什么是一个好目标？

一个好的目标有多重要？

◎ 第一，人本身就需要一个目标。这是人的本性需求，先有目标，然后去实现。

◎ 第二，问题是被目标界定出来的。如果没有目标和目的，问题是不存在的。有了目标，影响目标达成的才是问题；不影响目标达成，其他都不是问题。

很多企业都知道目标的重要性，却不知道何为好目标，怎样定出一个好的目标。

今天是《定目标》专题文章的第一篇，希望能够帮助你了解何为目标，好的目标从哪里来。后续公众号我们还会分享制定目标、拆解目标和共信目标的步骤，敬请期待！

定目标的难点与前提

我们茅庐学堂已经服务了300多家行业TOP企业。我们发现，很多组织在关于如何设定目标，以及如何实现目标上，会遇到下面3类问题。

大家经常会给团队设定目标，或者被上级设定目标。

你们一般设定目标会有多少个维度呢？

我们曾经遇到一家企业，他们团队定的考核维度有15个，而且很多维度的目标权重都是5%。如果我是这个团队的Leader或者下属，这些只占5%权重的目标都会被我放弃，因为我要去抓重点。

如果目标太多而且不知道重点，员工会揣测老板想要什么，因为他不确定。员工要么是特别听话，要么去揣测，最终目标很难去实现。

很多公司最擅长的就是把营收/销售/财务数字目标定好，之后逐层拆分，这就是各级目标了。所以，通常有数字可衡量的团队的目标是比较好定的。

但是，中后台部门、职能部门的目标就很头痛了，尤其目标要如何拆解和追踪。这就会导致战略目标只能等年底宣讲再来开盲盒，而中后台和职能部门的目标通常就变成是做了什么，而无法界定做成什么样谓之做到了做好了。

对于一些需要较长时间来交付与检验的，比如研发、技术等，如何与企业经营目标挂钩且可阶段性衡量，又是一大难题。

很多企业的目标都是上级确定后向下发布的，至于为什么定这个目标，高层很少讲，而中层自己也讲不清楚。

这就会导致中层对目标的理解可能会有偏差，企业上下游部门的目标时间节奏可能不一致，协同上会出问题。而员工直接拿着一个挑战性目标，会觉得很难达成遥不可及，不相信自己和团队可以做到，自然就无法全力以赴去推进。

其实，定目标还是有心法和诀窍的。

首先，我们要正确看待目标。

你先思考第一个问题：管理者应该围绕着目标来做事情，还是围绕着计划？

围绕着目标，过程中你的计划可能会有所调整，但计划一定是为了支撑目标达成而实施的。而围绕着计划，你只按照原定计划有步骤地去执行，不顾外界的动态变化，可能最终无法真正奔向目标。

所以，“目标刻在钢板上，计划写在沙滩上”。

“目标刻在钢板上”，就代表着它不能改来改去。管理者要对目标笃定，以锲而不舍的精神执行目标，管理者在带领团队达成目标的过程中，选择的态度应该是锁定目标，去解决困难，勇于挑战高目标，而不是遇到困难就退缩，进而调整目标，最终达成低目标。

而计划是服务于目标达成的。我们的计划可以有plan A、 plan B，在大目标不变的情况下可以随着形势的变化而进行灵活的应对，所以“计划写在沙滩上”。

其次，你再思考第二个问题：当我们制定目标的时候，是根据资源来定目标，还是根据机会来定目标呢？

这个问题常常会难倒很多管理者。从企业的角度，一定是要基于识别到的机会来定目标，并为此去找寻更多可以支撑目标实现的资源，而不仅仅基于现有资源来定未来的目标。

好目标具备的三要素

一个好的目标需要满足以下3个要素，我们一个个来看。

所谓“上接战略”，指的是这个目标应该是企业战略目标的有效分解与承接。

每个团队要清晰地知道，自己在企业战略大图中的站位、所需承担的职责，自己目标与战略的关系，只有这样才能做到团队与企业上下同欲。

举个例子，某家企业想实现年轻化战略，那么在企业的年度目标那里，除了营收利润等财务目标的达成外，还应该考虑改变目标客户结构的目标，应该重点关注特定年龄段的客户群体的数量，以及营收贡献。

再举个例子，某家企业的开店模式计划从直营店转变为加盟店。那这个目标的设定，不仅仅体现在加盟店数的增长，还需要体现在供应链团队对加盟商的供应支持，人力资源部门对加盟模式的机制和人才支持，运营团队对加盟模式的运营支持上。所有团队都需要从战略目标来做各自的承接。

上接战略，不仅是头部管理者的事，也是腰部和腿部管理者要做的事，只是在执行的颗粒度会有所差异。

至于“下联绩效”，是指团队所定的目标应该是明确的，直指业务达成关键要素的，实施路径是清晰的，过程和结果都是可追踪可考核的。

企业要把目标层层拆解到最小生产单元，落到各个部门、各个团队、各个小组，直至每个员工身上，落到可以做过程追踪结果评估的绩效考评标准上，让所有人方向一致、目标一致。只有这样，员工与企业才能同频共振。

管理者要讲清楚Why，转化好What，企业想要的方向、团队想要的方向、个人想要的方向才能共振，才有机会转化一个好的结果。

简言之，上接战略，要聚焦战略、有效承接、同频共振；下联绩效，要指向明确、路径清晰、奖惩分明。

■ S（specific）目标要具体、明确、清晰，不能模棱两可。目标不要定太多，3-5个就够了。目标太多，关注点太多，则容易忽略重点。

■ M（measurable）目标要可衡量。有清晰的可追踪的过程维度，明确的可衡量的标准，有数据可以衡量目标是否达成的依据，验证的数据和信息是可获得的和共识的。

■ A（attainable）目标要可达成、可实现，茅庐建议目标要“激进且务实”。“激进”指企业定的目标要“跳一跳，够得着”。团队每一年都应该比上一年有成长，只有当目标足够高远时，它才会催生创新，才能对员工起到激励作用。就如阿里铁军会定下Base、Jump、Dream 三档目标。

■ R（relevant）目标要做到“四个相关”：一与客户价值相关，二与管理者的主要职责相关，三与相关部门目标相关，四与员工的能力与成长相关。

■ T（time-bound）目标要有时间限制。有时间限制的目标，才会让团队成员有紧迫感和创造力，才能激发出强大的潜能。对于长周期的目标，也要有分阶段的目标。

“全员‘嗨爆’”，指的是对目标的解读要与企业愿景、团队梦想与个人梦想进行深度连接。

目标不是“我”的，而是“我们”的。团队目标的达成，既要实现客户价值，也要实现企业、团队、个人的梦想与价值。只有让团队所有成员的个人目标与企业目标发生深度连接，才能点燃激情，全员“嗨爆”。

好目标必须是一个“激进且务实”的目标，才能激发团队的向心力与战斗力。员工能不能投入到目标中去，是产生结果的重要因素。如果目标能够点燃愿景、激发兴趣，那就成功了一半。

1999年，阿里还处于发展初期，当时定的目标也比较高，马老师经常会给大家讲愿景，还会跟每一个人做关联：未来你到底想干什么，如何去实现你的目标？马老师会由内而外激发每个人去努力的工作，去找到工作本身的乐趣。

而当员工看到客户因为他们的工作而获得了成功，感受到客户从一个个数字变成了一个个活生生的人、鲜活的故事，这时候每个人会真真切切地感受到自己所做工作的价值和意义，这会变成员工心里的动力，更能让员工产生共鸣。

目标从哪里来？

我们先来看看支付宝定目标的故事。

2012年，支付宝确定的目标：2亿、3次，即达到2亿的活跃用户数，且用户每个月要使用3次。

为什么定下这样的指标呢？

因为2011年支付宝定下了更大的战略目标——5年要做20个无线支付城市。这是大家都觉得很兴奋的一个目标，用户可以享受便捷的金融支付服务。而2012年的目标正是基于2011年的大战略目标来的。

那为什么会有这样的战略呢？

因为支付宝当时有一个愿景：要成为全球最大的第三方支付平台。为了实现这个愿景，我们要去制定战略目标，基于战略目标来制定每年的经营指标。

再往上，为什么会有这样的愿景呢？因为更上层面还有使命——让世界不断有微小而美好的改变，让人们享受平等便捷的金融服务，不断改善你的生活，让这个世界变得更好。

基于使命、愿景、战略一点一点推下来，最终定下了“2亿、3次”这个目标。

所以，从支付宝的案例我们发现，一个好的目标是跟着使命、愿景出来的。除此之外，目标还会来源于战略和策略。

下面，我们一个个来聊聊。

企业要走得更远，需要思考：企业为什么而存在？企业的使命和参与的个体的使命是如何连接？什么才是真正能够激励团队走得更远的东西。

而这就是企业为什么要有使命，因为它是驱动组织前行的发动机。

使命是企业要做的是什么？世界因为我们企业的存在而有什么不同？企业为什么而存在？这是企业存在的目的和终极价值追求。它明确了我们企业所想创造的客户价值。

如果这个使命所描述的事情，能让听到的人认同、心潮澎湃，并愿意为之付出所有的努力，这将很大程度能让每一个员工不断的超越自己的边界，成为更好的自己。

例如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，例如 OpenAI的使命是“保证人工智能发展的安全性和普惠性”。

使命驱动5-10年的长期目标，每一年定战略目标的时候，管理者一定要回归到客户价值，做好目标校准，尤其是在定探索性业务的目标时。

而愿景，是企业理想的中长期发展蓝图，是企业实现使命后能获得什么里程碑式（3-5年）的成就，阶段性要发展成什么样，我们要成为什么样的企业。愿景会随着时间的变化而定期更新。

阿里巴巴的愿景，曾经包括“数据分享第一平台”、“最佳雇主”，一直在坚持的就是“追求成为一家活102年的好公司。让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。”而102年正好跨越了三个世纪。OpenAI的愿景是“确保人工智能造福全人类”。

愿景要足够清晰，足够长远，足够激励人心。愿景确定3-5年的中期目标。战略落地的时候，我们会定年度目标，这个时候一定要把个人梦想与企业共同的愿景做好链接。

战略是什么？

曾鸣教授这样定义：战略是在特定环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力实施的有效配置和组合。而战略的极简框架，就是“想做”“可做”“能做”的交集——“该做”。

战略，是基于未来的判断做出的选择。

曾鸣教授说，战略要看十年、想三年、做一年。

■ “想做”是基于企业的使命愿景，它可以带来源源不断的动力。

■ “可做”是规律，是社会、经济、技术的趋势，也是对机会的判断，用未来的视角看今天。

■ “能做”对应的是企业自己的能力、拥有的资源，还包括可以培养起来的能力、能够获得的资源。

■ “该做”要找到自己的独特性也要学会放弃，战略是在“做”的过程中不断生长，不断螺旋式演化的。

而战略的核心，就是客户价值。

战略定位就是讲清楚企业的客户是谁？企业为客户创造什么价值？

一句话表述：“我们为什么目标客户、提供什么产品和服务、通过什么方式、满足什么需求/解决什么问题?”

■  我们要向前看10年确定愿景，决定我们要在未来的格局里所处的位置。

■ 我们要想3-5年做出战略选择，锚定客户价值，确定前行的方向。

■ 我们要做1年的年度规划去执行战略，找出战略重点、近期内要达成的目标。

如果我们要走得更远，这三个动作缺一不可。

茅庐学堂的《战略共识项目》，就是帮助大家梳理战略定位、战略布局和战略目标，以及采取的战略路径（定量和定性）和策略，欢迎大家了解。

 

欢迎添加项目顾问微信

@茅庐学长