一个企业，做不了超出组织心智的生意

我们经常会跟很多企业家和创始人聊天，对于自己的企业该往何处去，大家心中有不同的答案：有的人想把企业做强，有的人想做大，有的人想做久。

不同的选择下，企业的发展截然不同。其实这背后取决于企业不同的组织心智，也就是文化最底层的部分。例如，即使阿里经常把战略公诸于世，但其他企业按照这个战略做不出阿里的结果，因为大家的心智模式不同，底层文化不同。

不少人觉得文化很“虚”，其实在我们看来，文化是非常实在的东西，它决定了我们存在的目的、业务发展的蓝图，以及对是非对错的认知和行为准则。

我们认为，一个企业，做不了超出自身组织心智的生意；正如一个人，挣不到超出自己认知的钱。

今天，就跟你聊聊文化对于企业的效用，以及落地的几点建议。

文化服务于企业的经济效益

现代管理学之父德鲁克说道，“企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济效益。” 通俗点讲，企业是为了把“蛋糕”做大，为了挣钱。

你可能会疑惑，其他机构的本质不是经济效益吗？

我们举两个例子。

比如慈善组织的本质，是经济效益吗？

不是。因为当我们把钱捐给慈善组织的时候，我们不是希望慈善组织把1000w变成3000w，而是把这1000w真正用在需要帮助的人身上，不要贪污，不要浪费。它追求的是社会上的一种公正。

政府的本质，是经济效益吗？

也不是。政府扮演了非常重要的“再分配”职能，它通过税收、收费、补贴等方式提高社会公平性，我们还希望政府像裁判员一样，公平公正地对待国有企业、民营企业和外资企业。

虽然我们对于慈善组织和政府的期待，也会被拿来要求企业，比如我们希望企业能创造更多的就业机会，希望遇上天灾的时候企业能贡献自己的力量。但社会把资金、人才、土地、政策给到企业，是为了让企业扩大市场规模。一旦企业没有承担创造经济效益的责任，那它就不能称之为企业。

而文化作为企业理所当然的信念和认知，作为企业的组织心智，自然也是服务于经济效益的。

这里再跟你分享三个故事。

“全球化”是阿里的战略之一。国际化不等于全球化，国际化是中国企业走向国际，而全球化是以全球的视野看问题，是全球担当。

阿里要的是全球化，不是国际化。

为什么？

因为阿里的愿景，是到2036年，服务20亿消费者。退一步讲，即使所有中国人都成为了阿里消费者，海外目标用户规模依然不容小觑。因此阿里需要提供深度的当地服务，培养当地人才，促进各国之间的贸易、文化、社会、人才的交流。阿里的速卖通（AliExpress）业务，收购Lazada等海外公司的举措，以及今年建立面向欧洲市场的天猫，都是基于文化之下的战略选择。

所以，文化影响了企业做什么样的事，决定了什么样的业务会做得很顺畅，决定了什么样的业务即使看似商业逻辑完美、但依然难以成功。

这么多年来，谷歌采用的一直是小团队管理方式。为什么？

前谷歌董事长埃里克·施密特曾提到，这跟谷歌的文化有关。

谷歌强调以用户为中心，鼓励创新和风险，开放和透明，多元化和包容。他们非常坚信，知识型员工才是未来企业成功的关键，他们拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板的工作。

而小团队管理不仅能大家降低团队内部的协调成本、提高效率，还能让员工不断尝试新的可能性，给他们更多的主人翁责任感。事实证明，确实如此。这也是谷歌文化中“创新”落地的关键。

所以，文化影响了企业搭建什么样的组织。是文化，决定了某个企业的特定组织模式、运作机制、沟通方式，而不是商学院的理论模型。

某家地域性超市，从93年的 3人小店发展至今已有50+家门店，2020年营收超40亿。这家连锁超市的老板非常重视文化，每天早会都会讲讲业务和文化，在面试新员工的时候也会讲清楚自己要什么样的人、不要什么样的人。

在2010年左右，这位老板外聘了一个总经理。但在他入职的第二个月的某天，就被老板罚了10万元，这在当时对于员工而言是个非常大的数字。为什么呢？

原来，某天总经理巡店时遇到发大水，店铺被淹了。跟随总经理的员工们都二话不说，跟着店员去整理被洪水浸湿的货架。但总经理因为当天穿了一双皮鞋，没有下去。老板知道这件事后，当众狠狠地批评了他“为什么不下水？”，并罚了他钱。

所以，文化决定了企业要什么样的人，决定了什么样的人在企业里如鱼得水，什么样的人会被自然排异。

通过以上三个故事，我们不难发现：文化足以影响了企业做什么样的事、搭什么样的组织、要什么样的人，而业务、组织、人才，正是企业可持续发展的关键要素。文化能让员工的想法一致、逻辑一致、语言一致，然后在业务发展、组织建设、人才培养上少走弯路，提高效率。

企业文化从哪里来？

很多企业在意识到文化的效用后，越发重视文化。但不少企业在梳理和提炼文化的时候，总喜欢借鉴华丽的辞藻，或者直接复制其他企业。以至于文化出来之后，企业员工对文化没有认同感；或者问他们价值观是什么的时候，基本都答不上来。

但其实，文化不是为了对外宣传的，而是从土壤里面刨出来的，是最深的觉察和接纳，是内部的深度共识。再漂亮的表达，都不如能指引员工的思想和行为更为实际。所以我们茅庐学堂会刨出企业的文化，从员工内心深处去探寻这个东西，浮现组织的底层心智。

那么，文化背后的底层心智，应该从哪里来？

一是核心领导的成长经历：我们通常说文化是老板的文化，它能够占到50%以上。但值得注意的是，文化是一把手工程，这不代表是创始人一个人的事，还包括了核心的管理者。

二是团队对过去经验的总结：今天，是过去一步步走过来的；明天，是今天一步步走过去的。无论是企业，还是人，都会犯错。试错以后，正确的东西就会沉淀下来，团队就会接纳。我们在帮企业做文化项目的时候，通过回望企业过去的重要事件，无论是成功的还是失败的，剖析当中的因果，从而沉淀组织的经验。

三是个体对美好工作氛围的向往：如果说在执行的过程中，员工违背了一些底层的心智和假设，他会很痛苦。用美国社会心里学家菲斯汀格在1957年提出的概念，这叫“认知失调”。这个时候也会不对，因为大家还是会追求美好的东西。

以上三者加在一起，才是当下最积极、最恰当的文化。

关于文化落地的几点建议

在我们帮助企业做完文化梳理和共识之后，大家都会觉得，文化已经落了一大半。因为现场问每一个人，他们都能将现场提炼的成果脱口而出。文化共识才是文化落地的关键。

同时在现场，我们会帮助企业提炼后续文化落地的关键事项，让文化落地有节奏、有章法、有效果。

这里，与你分享几个建议。

我们要很明白地告诉所有人，公司的文化意味着什么，我们在做管理者或者在做影响别人的事情时，要把所有复杂的东西变得简单可行、容易理解。

* 茅庐学堂文化共识项目现场

诠释解读的目的很简单，就是把真正的东西从墙上落到人心里，要解读企业的价值，达成共识。只有做好了诠释解读，同时做好公司文化的行为准则落地，才有对外宣导的基本前提。很多企业在文化建设落地过程中基础都没有，就出去搞宣传，结果宣传越大声势越好的，最后效果越差。

当然，每个公司的宣导其实是不一样的，但是要找准宣导的重点、方式以及核心人群，要抓住本质核心的东西。

大多数情况下，我们会把文化喊在嘴上、挂在墙上。但文化实际上是言行举止。价值观不是正确的废话，而是基于工作实践的行为引导。如果你相信认可这个公司的价值观，就进来；不相信不认可，可以选择离开。

所以，文化要大题小做，要把文化落在一条条的行为准则上，要贯穿企业的决策、考核、奖励、沟通机制中。

例如阿里的价值观有一条“因为信任，所以简单”，里面下举了四条行为标准，例如“善于倾听，尊重不同意见，决策前充分表达，决策后坚决执行”。又如当我们想要“狼性文化”的时候，就得想清楚讲明白：哪些工作结果能够体现“狼性”？标准是什么？

茅庐学堂的《文化共识项目》，会带领企业核心管理层团队，回顾和萃取企业成功的经验，共识使命愿景价值观，制定切实有效的、能够落在行为准则上的文化落地方案。

阿里有句话：“文化要矫枉过正”。企业或者团队的所有成员都必须清楚价值观的底线是什么，一旦触碰了“杀无赦”，哪怕只是短短的两三个词触碰了文化底线，我们都要矫枉过正。文化要有牙齿，这也是文化保障机制中非常重要的一环。

至于企业需不需要进行价值观进行考核，需根据实际情况而定。若企业没有打好坚实的基础，例如没有对价值观内容提炼，或没有做好诠释解读宣传，又或者没有明确行为标准，不建议贸然考核。

何为“集体大仗”？

就是作为管理者，你必须在这一年的时间里根据我们的业务节点，设计两到三次“混仗快胜”，让岗位与岗位、部分与部门之间协作共赢。

但请记得，这场混仗的目的，不是业务，而是团队。

要么，就是让大家适应新的组织架构，要么就是推行新的管理机制，要么就是落地某种企业文化。对于阿里来讲，双11就是非常典型的“混仗快胜”，且从2012年开始，双11更多的是团队意义，希望团队和团队之间有更多的磨合。

当组织内部经历过混仗之后，你会发现团队成员之间的关系非常不一样，因为大家真的是彼此扛过枪、打过仗的战友。

三板斧项目也是典型的“混仗快胜”。项目小组团队是因项目临时组建的，每个小组成员都会亲身经历一个团队从组建、到发展、到冲突、到形成一个团队的全过程。通过这个过程训练学员管理、沟通、协同的能力。

今年，我们连续做了很多家公司的文化共识项目。文化共识之后，我们会建议落在战略上。因为业务和文化相辅相成，是一个企业的两条腿。当然一条腿也可以跳着走，但很可能跳着跳着就跳不动了。只有两条腿往前迈，企业才会跑得更快、更远。

希望大家找到最合适且恰当的企业文化！