一个企业,做不了超出组织心智的生意
我们经常会跟很多企业家和创始人聊天,对于自己的企业该往何处去,大家心中有不同的答案:有的人想把企业做强,有的人想做大,有的人想做久。
不同的选择下,企业的发展截然不同。其实这背后取决于企业不同的组织心智,也就是文化最底层的部分。例如,即使阿里经常把战略公诸于世,但其他企业按照这个战略做不出阿里的结果,因为大家的心智模式不同,底层文化不同。
不少人觉得文化很“虚”,其实在我们看来,文化是非常实在的东西,它决定了我们存在的目的、业务发展的蓝图,以及对是非对错的认知和行为准则。
我们认为,一个企业,做不了超出自身组织心智的生意;正如一个人,挣不到超出自己认知的钱。
今天,就跟你聊聊文化对于企业的效用,以及落地的几点建议。
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文化服务于企业的经济效益
现代管理学之父德鲁克说道,“企业的本质,即决定企业性质的最重要原则,是经济效益。” 通俗点讲,企业是为了把“蛋糕”做大,为了挣钱。
你可能会疑惑,其他机构的本质不是经济效益吗?
我们举两个例子。
比如慈善组织的本质,是经济效益吗?
不是。因为当我们把钱捐给慈善组织的时候,我们不是希望慈善组织把1000w变成3000w,而是把这1000w真正用在需要帮助的人身上,不要贪污,不要浪费。它追求的是社会上的一种公正。
政府的本质,是经济效益吗?
也不是。政府扮演了非常重要的“再分配”职能,它通过税收、收费、补贴等方式提高社会公平性,我们还希望政府像裁判员一样,公平公正地对待国有企业、民营企业和外资企业。
虽然我们对于慈善组织和政府的期待,也会被拿来要求企业,比如我们希望企业能创造更多的就业机会,希望遇上天灾的时候企业能贡献自己的力量。但社会把资金、人才、土地、政策给到企业,是为了让企业扩大市场规模。一旦企业没有承担创造经济效益的责任,那它就不能称之为企业。
而文化作为企业理所当然的信念和认知,作为企业的组织心智,自然也是服务于经济效益的。
这里再跟你分享三个故事。
01 为何阿里要全球化,而不是国际化?
“全球化”是阿里的战略之一。国际化不等于全球化,国际化是中国企业走向国际,而全球化是以全球的视野看问题,是全球担当。
阿里要的是全球化,不是国际化。
为什么?
因为阿里的愿景,是到2036年,服务20亿消费者。退一步讲,即使所有中国人都成为了阿里消费者,海外目标用户规模依然不容小觑。因此阿里需要提供深度的当地服务,培养当地人才,促进各国之间的贸易、文化、社会、人才的交流。阿里的速卖通(AliExpress)业务,收购Lazada等海外公司的举措,以及今年建立面向欧洲市场的天猫,都是基于文化之下的战略选择。
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所以,文化影响了企业做什么样的事,决定了什么样的业务会做得很顺畅,决定了什么样的业务即使看似商业逻辑完美、但依然难以成功。
02 为何谷歌要采用小团队管理方式?
这么多年来,谷歌采用的一直是小团队管理方式。为什么?
前谷歌董事长埃里克·施密特曾提到,这跟谷歌的文化有关。
谷歌强调以用户为中心,鼓励创新和风险,开放和透明,多元化和包容。他们非常坚信,知识型员工才是未来企业成功的关键,他们拿工资是为了出效率,而不是为了完成朝九晚五的呆板的工作。
而小团队管理不仅能大家降低团队内部的协调成本、提高效率,还能让员工不断尝试新的可能性,给他们更多的主人翁责任感。事实证明,确实如此。这也是谷歌文化中“创新”落地的关键。
所以,文化影响了企业搭建什么样的组织。是文化,决定了某个企业的特定组织模式、运作机制、沟通方式,而不是商学院的理论模型。
03 为何备受重视的高管突然被罚10w?
某家地域性超市,从93年的 3人小店发展至今已有50+家门店,2020年营收超40亿。这家连锁超市的老板非常重视文化,每天早会都会讲讲业务和文化,在面试新员工的时候也会讲清楚自己要什么样的人、不要什么样的人。
在2010年左右,这位老板外聘了一个总经理。但在他入职的第二个月的某天,就被老板罚了10万元,这在当时对于员工而言是个非常大的数字。为什么呢?
原来,某天总经理巡店时遇到发大水,店铺被淹了。跟随总经理的员工们都二话不说,跟着店员去整理被洪水浸湿的货架。但总经理因为当天穿了一双皮鞋,没有下去。老板知道这件事后,当众狠狠地批评了他“为什么不下水?”,并罚了他钱。
所以,文化决定了企业要什么样的人,决定了什么样的人在企业里如鱼得水,什么样的人会被自然排异。
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通过以上三个故事,我们不难发现:文化足以影响了企业做什么样的事、搭什么样的组织、要什么样的人,而业务、组织、人才,正是企业可持续发展的关键要素。文化能让员工的想法一致、逻辑一致、语言一致,然后在业务发展、组织建设、人才培养上少走弯路,提高效率。
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企业文化从哪里来?
很多企业在意识到文化的效用后,越发重视文化。但不少企业在梳理和提炼文化的时候,总喜欢借鉴华丽的辞藻,或者直接复制其他企业。以至于文化出来之后,企业员工对文化没有认同感;或者问他们价值观是什么的时候,基本都答不上来。
但其实,文化不是为了对外宣传的,而是从土壤里面刨出来的,是最深的觉察和接纳,是内部的深度共识。再漂亮的表达,都不如能指引员工的思想和行为更为实际。所以我们茅庐学堂会刨出企业的文化,从员工内心深处去探寻这个东西,浮现组织的底层心智。
那么,文化背后的底层心智,应该从哪里来?
一是核心领导的成长经历:我们通常说文化是老板的文化,它能够占到50%以上。但值得注意的是,文化是一把手工程,这不代表是创始人一个人的事,还包括了核心的管理者。
二是团队对过去经验的总结:今天,是过去一步步走过来的;明天,是今天一步步走过去的。无论是企业,还是人,都会犯错。试错以后,正确的东西就会沉淀下来,团队就会接纳。我们在帮企业做文化项目的时候,通过回望企业过去的重要事件,无论是成功的还是失败的,剖析当中的因果,从而沉淀组织的经验。
三是个体对美好工作氛围的向往:如果说在执行的过程中,员工违背了一些底层的心智和假设,他会很痛苦。用美国社会心里学家菲斯汀格在1957年提出的概念,这叫“认知失调”。这个时候也会不对,因为大家还是会追求美好的东西。
以上三者加在一起,才是当下最积极、最恰当的文化。
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关于文化落地的几点建议
在我们帮助企业做完文化梳理和共识之后,大家都会觉得,文化已经落了一大半。因为现场问每一个人,他们都能将现场提炼的成果脱口而出。文化共识才是文化落地的关键。
同时在现场,我们会帮助企业提炼后续文化落地的关键事项,让文化落地有节奏、有章法、有效果。
这里,与你分享几个建议。
01 做好诠释解读
我们要很明白地告诉所有人,公司的文化意味着什么,我们在做管理者或者在做影响别人的事情时,要把所有复杂的东西变得简单可行、容易理解。
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* 茅庐学堂文化共识项目现场
诠释解读的目的很简单,就是把真正的东西从墙上落到人心里,要解读企业的价值,达成共识。只有做好了诠释解读,同时做好公司文化的行为准则落地,才有对外宣导的基本前提。很多企业在文化建设落地过程中基础都没有,就出去搞宣传,结果宣传越大声势越好的,最后效果越差。
当然,每个公司的宣导其实是不一样的,但是要找准宣导的重点、方式以及核心人群,要抓住本质核心的东西。
02 大题小做
大多数情况下,我们会把文化喊在嘴上、挂在墙上。但文化实际上是言行举止。价值观不是正确的废话,而是基于工作实践的行为引导。如果你相信认可这个公司的价值观,就进来;不相信不认可,可以选择离开。
所以,文化要大题小做,要把文化落在一条条的行为准则上,要贯穿企业的决策、考核、奖励、沟通机制中。
例如阿里的价值观有一条“因为信任,所以简单”,里面下举了四条行为标准,例如“善于倾听,尊重不同意见,决策前充分表达,决策后坚决执行”。又如当我们想要“狼性文化”的时候,就得想清楚讲明白:哪些工作结果能够体现“狼性”?标准是什么?
茅庐学堂的《文化共识项目》,会带领企业核心管理层团队,回顾和萃取企业成功的经验,共识使命愿景价值观,制定切实有效的、能够落在行为准则上的文化落地方案。
03 小题大做
阿里有句话:“文化要矫枉过正”。企业或者团队的所有成员都必须清楚价值观的底线是什么,一旦触碰了“杀无赦”,哪怕只是短短的两三个词触碰了文化底线,我们都要矫枉过正。文化要有牙齿,这也是文化保障机制中非常重要的一环。
至于企业需不需要进行价值观进行考核,需根据实际情况而定。若企业没有打好坚实的基础,例如没有对价值观内容提炼,或没有做好诠释解读宣传,又或者没有明确行为标准,不建议贸然考核。
04 集体大仗
何为“集体大仗”?
就是作为管理者,你必须在这一年的时间里根据我们的业务节点,设计两到三次“混仗快胜”,让岗位与岗位、部分与部门之间协作共赢。
但请记得,这场混仗的目的,不是业务,而是团队。
要么,就是让大家适应新的组织架构,要么就是推行新的管理机制,要么就是落地某种企业文化。对于阿里来讲,双11就是非常典型的“混仗快胜”,且从2012年开始,双11更多的是团队意义,希望团队和团队之间有更多的磨合。
当组织内部经历过混仗之后,你会发现团队成员之间的关系非常不一样,因为大家真的是彼此扛过枪、打过仗的战友。
三板斧项目也是典型的“混仗快胜”。项目小组团队是因项目临时组建的,每个小组成员都会亲身经历一个团队从组建、到发展、到冲突、到形成一个团队的全过程。通过这个过程训练学员管理、沟通、协同的能力。
最后的话
今年,我们连续做了很多家公司的文化共识项目。文化共识之后,我们会建议落在战略上。因为业务和文化相辅相成,是一个企业的两条腿。当然一条腿也可以跳着走,但很可能跳着跳着就跳不动了。只有两条腿往前迈,企业才会跑得更快、更远。
希望大家找到最合适且恰当的企业文化!
· 如何发掘企业隐藏的组织心智?
· 如何从企业的土壤里刨出企业文化?
· 如何让企业文化深入人心?
茅庐学堂推出《文化共识项目》,通过访谈诊断+文化共创,由实战经验丰富的企业文化专家引导,带领企业核心管理层团队,回顾、萃取企业成功的经验,共识使命、愿景、价值观,制定切实有效的文化落地方案,让文化深入人心,打造企业发展内驱力。
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