战略就是选择，选择决定终局

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战略规划是战略执行的起点。

我们接触了不少企业，发现大家遇到的战略规划问题往往集中在三个方面：

企业常见战略问题：

❖ 只有目标，没有方向

❖ 只管方向，不管路径

❖ 只看理想，不看现实

茅庐学堂的《战略规划共识》项目，一方面把创始人的战略意图转化为战略施工图，另一方面让高层决策团队充分共识对未来的判断、共识企业的战略定位与目标，共创未来1年战略落地的主要战场和必赢战役，从而形成一颗心、一张图，让战略落地路径明确。

一年之初正是战略规划的重要节点。某供应链数智化科技服务龙头企业正处于外部市场竞争加剧和企业内部战略迭代的关键时期，希望茅庐学堂能帮助自身，让战略迭代背后的思考被逐层充分理解和消化；让高层更具备战略思维，并对今年的战略规划有充分的共识；让落地路径更聚焦；让组织间的协同更高效。

在项目现场，茅庐学堂关于战略思考的引导，让高层更理解了创始人对未来的思考，共识了对未来的预判和企业的战略定位。高层决策团队更有危机意识和使命感，共同决定要做难而正确的事。茅庐专家还通过对话，让大家发现因为思维模式和复盘方式被隐藏起来的问题，引导大家直面问题，去做正确的选择。

最后，高管团队掌握了战略研讨的逻辑与方法，共识了战略意图，聚焦了业务突破口，梳理出战略大图，并借此拉通了部门间的协同。

现场开战略会的，是我们达成共识的最重要的一批人。假如我们没有达成共识，就会有更多的内耗。这次的战略会，让大家看到了过去没有看到的一些模糊点，这些模糊点也是我们之前的卡点、难点、堵点。现场做了澄清，整个过程很值得。大家要习惯这种方式的讨论，如果没有讨论清楚，就不散场。非常感谢老师带领大家一起去做交流。

—— 企业总裁

接下来，就跟着学长一起走进这家企业的《战略规划共识项目》吧！

明确目标客户，做好战略聚焦

我们经常会讨论一个话题：鸡蛋要不要放在同一个篮子里？

其实，能放到一个篮子里是最好的，因为好管理、高效率。

但为什么我们大多数情况都不会把鸡蛋放在一个篮子里？

要么是这个篮子不牢固，我们需要分散风险；要么是我们的鸡蛋多，现在的篮子不够大。所以，如果我们的篮子足够大，且足够牢固，那我们就可以把鸡蛋都放在里面。

战略规划也是一样的道理。

当企业在“想做”、“可做”和“能做”之间找到交集点后，就要尽可能地去打穿、打透。

原阿里的总参谋长曾鸣教授，对战略有一个定义：战略是企业基于特定的环境，在一定的时间内，结合公司的实际情况，进行资源有效配置，以实现企业长期发展目标的过程。所以，战略就是选择，是基于未来的判断做出的现在的选择。

在现场前，茅庐专家会要求企业要做好“三看分析”（看市场、看客户、看自己）。有的时候，企业会把“三看”当作作业，有没有“三看”其实并不影响企业最终的策略制定；有的时候，企业虽然认真做了，但不得法，最终只能是数据和信息的堆砌，无法做到洞察。

茅庐专家现场通过引导，让大家了解了如何做好“三看”，通过三看如何来识别机会和风险，进而找到业务突破口的战略思考逻辑。

很多企业最难突破的是客户视角，尤其是技术驱动型的业务。一般情况下，我们有两个路径可以来推进：

客户视角推演路径

■ 正推：从目标客户 → 客户需求 → 匹配的产品与服务→ 交付→ 技术。即选好目标客户、识别需求、满足需求；

■ 倒推：技术 → 交付 → 匹配的产品与服务→ 客户需求→ 从目标客户。从技术优势倒推，通过本企业的技术优势可以解决什么问题，判断哪些场景最需要解决这些问题，再判断这些场景会在什么目标客户上最频繁的出现，即明确自身技术可解决的问题和适用场景，再倒推到目标客户的选择。

面对这家企业，茅庐专家选择了第二条路径，帮助去不断探索和聚焦自己的目标客户；再使用茅庐学堂的战略定位框架，帮助企业共识了行业角色和市场角色，进而明确了近一年的战略聚焦点。

也正是这个不断取舍、不断聚焦的过程，让企业高管团队逐渐能站在创始人的角度思考问题，有了同一张战略大图，大家会更清晰自己所负责业务板块的站位和价值，更清楚协同不仅仅是要有意愿，还要有组织系统的设计与机制的支撑。

我收获了一个词——“取舍”。通过老师不断的引导，我们一直在思考哪些该取、哪些该舍。其实“舍”对于战略是很有必要的。

—— 运营生态群总经理

原来站在一号位去思考是这么难的，但这很重要，这决定了企业正确的前进方向。希望我们未来能朝着正确的方向，坚定不移地走下去。

—— 运营生态群高级总监

大家开始跳出自己部门去思考整个公司的战略，这不仅对自己的部门，还对公司的发展有很大的帮助，这让我有一点点小激动。

—— 运营生态群副总经理

演练战略思考框架

让战略探索与共创成为高管日常

此前因为这家企业的高管团队都是企业自己培养成长起来的，大家对创始人非常信任，上传下达很通畅，很多时候都是各自领好经营指标就各司其职开干。

但是，当企业业务范围扩展到一定程度，对高管团队的要求就不仅仅是做好生意计划，还要做好战略规划，想三年干一年。

高管团队有自己的市场敏感度和经营体感，但是当业务变复杂了，团队变大了，如何更快达成共识，更好地上传下达，就变得重要起来。

好的战略是干出来的，瞬息万变的内外部环境，企业高管团队需要学会如何有效的开战略规划研讨会。

茅庐学堂此次就是带给高管团队一套战略思考框架逻辑，带着大家经历一遍逐层分析和探讨，不断对话求同存异，再共创共识的战略研讨过程。这套战略研讨的结构与方法，固化下来就可以变成企业内部后续自行开战略会的方法，战略意图转化为战略施工图有工具方法可依。

也正是在这个过程中，企业创始人会把自己对战略不断迭代的思考与高管团队做深入交流，一起就争议点做进一步的探讨和澄清，从而促进创始人和高管之间对战略的同频理解。

茅庐学堂战略研讨会的信条，是面向未来思考，站在一号位的视角看问题，不争论谁对谁错，关键是探索什么是对的什么是错的。

战略的同频最终会落实在战略目标上，战略目标的设定背后就体现了战略意图。其中定性目标体现了市场地位和客户心智认知，定量目标背后要思考健康的业务结构。

从战略目标到战役目标的设定，茅庐专家带着大家了解了什么是目标要上联战略下连绩效，全员嗨爆。

通过共创发现，我们过往对于战略的思考和认识是很不足的。现在我们了解到真正的战略目标跟经营目标是有本质上差异的，我们不能只关注经营目标，忽略了企业到底怎么走才是对的。

—— CFO

我看到了清晰的战略制定的方法论。

—— CTO

客户价值链梳理

让组织支撑更有经济效益

当业务战略清晰明确之后，就需要制定组织战略以便更好地支撑业务战略了。

现场采用了客户价值链梳理的方法，让高管团队梳理出“从客户需求的识别到客户需求被满足”的全链路。同时还采用“假设客户支付100元，这100元应该在整条价值链的每个环节上如何分配？”的场景演练，让高管们共识出价值链中各环节应该的价值产出和实际的价值产出，找到其中的贡献点和关键卡点，进而找到价值实现上的最优业务流和关键节点。

有了这样的价值链梳理与共识，强化了经营思维，后续的架构优化（功能定位、指责界定）、人岗匹配、机制搭建也就有了清晰的方向。

同时通过这次梳理，对于成本优势的打造，大家不再把压力丢给采购部门，采购也不再只是从单次采购的成本控制考量；大家不再声讨财务资金政策不灵活，而是大家从整条业务链路来思考，从前方的整体方案设计，到主推产品规格方案，到采购培养命运共同体的生态圈，到交付端的快速交付回款，再到财务灵活资金链路的支持，从系统性解决方案来考虑。