组织诊断神器「六个盒子」如何高效使用?看这篇就够了!

 

 

距离2022年结束还剩1/3,不少企业在进行年底冲刺大战的同时,紧锣密鼓地筹备2023年的战略会。往往就是在这种战略布局和军队打仗同时进行的过程中,大家会猛然发现,原本自以为运转良好的企业,似乎这里有问题、那里也有问题。

 

当问题暴露出来后,很多管里者或HR们们会陷入一个误区:头痛医头,脚痛医脚。

 

比如有一年,因为察觉到B2B业务团队的士气不高,当时阿里的HR想组织一场运动会,活跃气氛、鼓舞士气。

 

但经过调研发现,士气不高的根本原因在于次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑,又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上,让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。

 

举办运动会治标不治本,把发力点用在帮助B2B业务寻找新的业务增长点上才是杠杆解。如果当时坚持搞运动会,不但HR作为组织者不轻松,团队也会因为身心俱疲而不满,最终变成好心办坏事。

 

所以,问题出现后的正确做法,不是马上动手解决,而是从症状入手,找到病症的根源。

 

这时候,我们就需要用到一个工具:六个盒子。就像医生治病要先给你体检,我们在解决组织问题之前,也需要做一次组织诊断。

 

 

本文整理汇总自茅庐学堂过往文章

 

 

六个盒子的价值

 

无论是作为管理者还是HR,当你想进行组织诊断时大多遇到以下难点:

 

1

// 感知不够:

很难将业务和人合起来看,了解组织不够全面,缺乏大的格局,就是单元和其他单元的关系不知道怎么确定,只会在一个小单元里面看。

 

2

//  能量不足:

诊断靠直觉,没有体系可复制性,延续性也不够,头痛医头脚痛医脚。跟业务老大对话没有自信,缺少信服力。

 

3

// 效果难以衡量:

从诊断到、干预到效果回顾没有闭环,落地效果的反馈是不够的。在诊断的时候,缺乏较为准确能够达成共识的工具。

 

“六个盒子”是一种简单而实用的组织评估模型,堪称管理人员最常使用的组织评估模型之一。其由美国组织动力学教授韦斯伯德在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成,因为实操方法浅显易懂而为人所熟知。

 

具体来说,六个盒子对应组织的六个维度。首先它将“领导力”作为组织改善的起点;其次以“领导力”为中心塔来监测另外的五个盒子,包括使命和目标、结构和组织、关系和流程、激励、帮助机制。六个盒子中每个盒子都很重要,组织诊断就是发现系统中欠缺、不匹配的地方。

 

“六个盒子”是一个组织整体性的框架,它具备可复制可延续的特性;同时让你从不同的视角切入,看清楚问题的本质所在;并提供一系列的诊断表,让效果可衡量。它同时解决了以上“感知不够”、“能力不足”、“效果难以衡量”的三大难点。

 

 

 

2010年,时任支付宝CPO常扬,将六个盒子引入阿里巴巴,并在2014年推广到整个集团。

 

自此,六个盒子在阿里得到广泛应用,甚至还有一句专门的话:“不管业务怎么变,六个盒子跑一遍”阿里这么推崇六个盒子,主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。

 

说到这了,那六个盒子中的具体每一个维度到底包含哪些内容?我们又该如何使用这项工具呢?

 

咱们来一一聊聊。文章有点长,建议先收藏~

 

 

“六个盒子”怎么用?

 

01 盒子一:使命和目标

 
 

 

使命与目标是组织的起点。没有这两者,就没有组织。

 

衡量“使命和目标”之盒的标准:

1. 明确性:

我们的使命/目标是确定的吗?

2. 一致性:

我们组织中每个人都支持这个使命/目标吗?

3. 驱动性:

每个人都对使命/目标感到兴奋吗?

 

 

所以,在这个盒子,我们要回答的核心问题是:我们的客户是谁?这是使命,也是目标的前提。

 

这个问题看似简单,所有的组织都必须回答这个问题,但是很多组织对这个问题的回答都未必清晰。

 

之前我们曾拜访一家手机企业客户,当问到这个问题时,在场的所有人异口同声回答,客户是所有人。

 

唉,这就是不清晰的体现呀。如果客户是所有人,就等于没有客户呀。那定的目标,也不是好目标。

 

此前阿里新成立的事业部,经过了两个月的探讨发现目标依然不够清晰,大家也如热锅上的蚂蚁。这时HR小伙伴就发挥了搭场子助业务的能力:就使命和目标做了一个工作坊:我们的客户是谁?客户需求什么?我们能创造价值是什么?基于SWOT分析,去明确使命和目标。

 

这个工作坊让大家在一张图上一起去看使命和目标,再达成共识,去共同看见。后面再往下走的时候,之前两个月乱糟糟的情况就没有了。

 

当有了使命之后,定目标就成为了关键。什么是好的目标?怎么制定好的目标?这部分就不过多赘述了,有兴趣的你可以点击茅庐学堂的这篇文章:

6000字干货教你定好目标!

作者:施耀华   2022-08-23 首发

 

一个组织,只有当目标清晰、一致了,前进的方向才不会跑偏;只有目标使我们兴奋了,我们才会为了这个目标激发出我们的潜能。

 

使命与目标是组织诊断的焦点所在,只有明确了目标,我们的诊断才能保持正确的方向。

 

 

02 盒子二:组织和结构

 
 

 

这个盒子的关键就是判断我们现在的组织方式和组织效能,是否可以支持业务的成功。

 

一般我们有三种不同类型的组织结构:

 

1. 按照职能划分。比如我们按照产品、设计、研发、测试等方式划分部门,就是典型的职能式组织。

 

在这个类型的组织下,我们可以去优化、提升组织内的效率,并给予团队成员在专业深度上的成长空间。但最大的问题是,如果在分工和流程中有模糊的地方,部门之间的协作效率会不好

 

2.按照业务线划分。很多追求速度的公司会选择这种组织结构,也就是在一条业务线中,我们把所有的职能都配齐,只要给我结果就好。

 

这种模式的优缺点也很明显,优点是容易拿结果,但内部资源肯定要留出冗余,并且业务线的专业人员也不像第一种可以在专业通道深耕细作。

 

3.前后台,或者叫中台。这是近几年比较流行的模式,从模式上看,小前台与大中台配合,可以兼顾灵活度与专业度,但在现实中,我们始终要关注中台能力与业务成熟度的问题,如果前中台能力不匹配,那么两边都会比较痛苦。

 

在“组织和结构”这个盒子中,除了结构本身存在的优缺点外,我们首先要围绕盒子一的目标来评估,组织是否清晰、分工是否无重叠遗漏,否则就会出现人与人之间的摩擦;其次我们要评估人员之间的能力和数量是否够用。

 

衡量“组织和结构”之盒的标准:

1. 我们的内部结构(组织架构与组织过程)能够支撑使命/目标的达成吗?

2. 每个人的职责是不是清晰和明确的,职责分工是怎么样的?有没有重叠的部分?

 

举个例子,当赶集和58还没有合并的时候,两个团队PK得水深火热。赶集销售运营部当时定了一个非常清晰的目标:当年营收做到58整体营收的3/4,此前约为1/3。

 

从组织结构上来看,58有直销团队、KA团队和渠道团队。其中直销团队有近5000人。而赶集销售运营部以直销和KA团队为主,整体的员工只有800多人。

 

如果完全对标58,赶集肯定是打不赢这场仗。

 

怎么办?

 

当时进行了一个组织结构的调整。

 

赶集采用农村包围城市的方式,直销团队正面PK,剩下的城市我们用渠道团队来跟他进行对抗,因为道团队和员工其实可以几何级的增长。这样既可以节省我们的人力成本,也可以快速实现我们的业务目标。

 

组织目标定了以后,就要考虑用什么样的组织结构去支撑。盘了一圈发现,才我们需要一个能够快速的把渠道团队搭建起来的核心人才,最好还要有渠道资源。所以就把原来阿里铁军的一个分公司总经理挖到赶集来带直销团队。这样的组织结构支持,很大程度帮助当年赶集营收目标的达成。

 

03 盒子三:关系和流程

 
 

 

盒子三的关键在于流程是否顺畅,只有顺畅的流程,才能让大家的能力顺利导出到目标上

 

阿里内部经常做“流程穿越”,当发现流程有问题时,每个部门抽调一两个人去探讨组织流程。特别是产品发生变化后,客户有很多投诉,重新梳理业务流程就变得十分重要。此时一定不是先调架构,而是先把业务流程梳理清楚。

 

 

和平常的业务流程不同的是,在六个盒子中,流程其实是业务的价值链,它必须从获取客户需求的节点开始,到团队的产品或者服务交付出来结束,把中间的内部所有节点和产出写出来,其中包括需求、研发、生产、市场、销售、客服等环节。

 

当这些环节清楚之后,我们就可以评估每一个节点的重要性,以及当下内外部协作的顺畅程度。以此判断是否需要调整组织,增减相应的职能或者能力。

 

所以,这个解决的问题,其实是谁应该和谁在一起做什么。

 

衡量“关系和流程”之盒的标准:

1. 他们基于工作需要的相互依赖是怎样的?

2. 他们的关系质量如何?

3. 我们会用怎么样的方式管理冲突?

 

梳理流程会有点难,但更大的问题在于,当我们判断某些关键节点,内外部协作不顺的时候,该怎么办?

 

有些伙伴会认为是流程设计不合理,有些伙伴会归结为两个负责人之间的关系不好,不管怎样,其实本质都是流程设计问题。

 

所以当我们看到很糟的表象时,我们通常都会去仔细分析流程设计是不是有冲突、不明确的地方。

 

 

盒子一、二、三其实是在描述业务如何运作,做什么、怎么做的问题,盒子四五六则是关注团队,看的是怎样对个人进行激励,如何支持和帮助大家,如何做领导与管理的。

 

04 盒子四:激励

 
 

 

回报指的是你应该得到的东西,而激励指的是额外得到的部分。

 

在盒子四里面关注更多的是激励,激励包括正向激励和负向激励,都是为了激发员工正向的行为。

 

 

一个完整的激励体系,会从物质和精神两个层面进行激励。针对不同的群体,我们要知道他们关注的点是什么,从而拿出一种有效的激励手段。

 

因此在盒子四的时候,我们要关注激励是否激发了正向的行为,并且能否持续的激发正向行为。

 

衡量“激励”之盒的标准:

1. 是否所有的工作都需要激励?

2. 组织正式的奖励激励和成员期望的奖惩之间的相同和差异之处?

 

这里分享一个发奖金的案例。

 

有一家很知名的公司,年初老板没有说年底发不发奖金,发多少,但是到了年底一看业务做的很不错,超出预期,于是每人发6个月的奖金。

 

另一家也很知名的公司,老板年初就讲,目标完成100%,发三个月,超出20%发四个月,50%以上发五个月,年底做到了50%,大家开开心心的拿了5个月的奖金。

 

问题来了,你觉得哪种方式更能够激励到人?从数量上看六个月更多,但是从直觉上是不是五个月这种方式更能引导人?

 

因为事前有没有说明,直接影响到这个激励是否能产生导向性。

 

与此同时还有一个问题,就是没有钱发奖金的时候是不是就不做激励了?

 

很多HR伙伴都要常年和财务做斗争,要更大的薪酬包出来,但是我们其实有更多选择。 

 

激励手段我们会分成几类:物质的、非物质的,比如奖金和表扬 ;正向与负向的,比如晋升和开除;短期和长期的,比如月度奖金和期权激励;临时和体系化的,比如随口表扬和绩效体系……

 

只有把我们的思路打开,全面思考这个问题,才能在发钱之外,找到更多、更有效的激励方式。关于激励的方法,大家可点击这篇文章了解:

怎么制定关键人才的薪酬策略

作者:蒋靖  2017-09-07首发

 

05 盒子五:帮助机制

 
 

 

盒子五是帮助机制,关键点在于我们如何能很好的对组织成员赋能。它关注的是我们能否帮助到人以及业务,我们已经搭建好的赋能体系是否在真正的发挥作用。

 

所谓帮助机制,其实就是公司的所有制度,如预算、人员编制、审批流程、OA平台等。

 

你要审视这两个盒子的状态是否良好,我们需要考虑,哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标?哪些机制起到了反作用?这些机制是怎么被破坏的?是否所有工作都需要激励?组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同?

 

衡量“帮助机制”之盒的标准:

1. 哪些机制或机制的哪些方面帮助成员完成组织目标?

2.  哪些机制或机制的哪些方面哪些起了反作用?这些机制是怎么破坏的?

 

具体讲就是我们在前面四个盒子的诊断中,会发觉我们这里有问题、那里也有问题,从目标到结构、从流程到激励,很多地方都会有不足有欠缺。

 

我们目标一致性有问题,那我们有没有目标同步、传递的方式;我们人员能力不足,我们有没有培训带教的机制?我们协同不好,有没有项目管理和信息互通的工具;我们激励不给力,有没有团建活动软性的来提升大家的兴奋度。

 

盒子五就是一个大容器,任何提升我们能力、改善问题的都放在这个盒子中。

 

同时,我们要对已有的这些机制和方法进行评估,这个方法是真的帮到了我们,还是帮了倒忙?比如写周报是好事,周报太复杂每次写一天就不对了。在盒子五中 “有什么?” 和“有效么?”同样重要。

 

06 盒子六:领导

 
 

 

盒子六“领导”是组织改善中最重要的一点,也就是说任何一个组织想要做出改变,一定是从管理者的变化开始的。

 

 

任何一个组织都不可能是完美的,而管理者就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。

 

需要注意的是,这个盒子指的不是一个人,而是领导团队。他们要做的就是不断的调整六个盒子,使团队的成员相互协调,发现组织中的问题,从而进行调节,以更好的实现我们的目标。

 

当业务部分和团队部分合在一起的时候,我们就会看到一个完整的组织,这个组织在特定的边界之下,为外部提供产品和服务。

 

衡量“帮助机制”之盒的标准:

1. 业务团队的领导团队是怎么样的?

2. 核心的领导在做什么?他们关注了什么,忽略了什么?

3. 领导之间有什么样的互动?

4. 领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么?

 

当然,管理者是可以有自己的个性的,但管理行为要适应业务和团队需要,不适合的要“刻意”调整。管理者如果自身有欠缺,需要刻意练习或者安排支持角色来担当。

 

 

使用“六个盒子”的注意事项

 

以上就是六个盒子的原理和衡量标准。但是我们到底该怎么用好六个盒子呢?

 

在实际工作中,六个盒子有很多适用场景,以下几种会比较典型:

 

1. 如果你是企业人力资源和组织发展的从业者,六个盒子是你与业务Leader沟通和赋能业务的工具,去诊断业务和团队的目标是否清晰、有效、一致,实施的时候是否顺畅。当你进入到一个新业务的时候,它也可以用做摸底业务情况。

 

2. 作为企业家或业务Leader,六个盒子可以帮助你有效的将人和业务结合起来,提升自身的能力。在业务变革之前,你也可以对团队进行诊断,为变革管理提供支持。

 

3. 作为外部的专家,可以通过六个盒子对组织进行诊断,从而看出这个组织处于一种什么状态。

 

为了大家能够更好使用这项工具,这里还几点注意事项,在实操的过程中需要关注:

 

1

// 业务线分开诊断

运用六个盒子对不同的业务团队进行诊断,要分开进行。

 

2

//  先理清使命和目标再诊断

在所有的六个盒子里,使命和目标是最重要的前提,如果没有这个前提,谈其他的盒子的意义就不大。 

 

3

//  看现在,而非看未来

六个盒子是针对现实的诊断,在这里我们先不管对未来有怎样的设想,而应该盯死现实,找到真相。一旦共同看见问题,很多时候解决方案就呼之欲出了。看清真相比找到解决方案更重要。

 

4

//  绩效融入各个盒子中

六个盒子中绩效在什么地方?绩效是在每个盒子里都有的,使命和目标的落地,就会有要做战略解码,要做组织绩效,在关系和流程中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里,要做绩效的支持。作为一个管理和领导者,要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。

 

5

//  遵循诊断顺序

“六个盒子”的顺序是不能打乱的。也就是说,我们在诊断一个组织时,一定要从目标和使命开始切入。

 

6

//  六个盒子不可遗漏

在诊断的时候,“六个盒子”要轮流诊断一遍,不能只看一部分。“六个盒子”是相互关联的,任何一个环节出现问题,都会影响其他环节,所以单维度是看不清问题的本质的。

 

 

 

 

无论是一把手,还是管理者,抑或是HR,当你发现企业存在问题时,你完全可以运用“六个盒子”,通过提问的方式了解组织的状况。

 

这里的关键是提问技巧。要想了解员工的真实想法,我们要问一些不让员工为难的问题。

 

如果你不知道怎么问,可以参考下面这些问题:

 

盒子一:使命与目标

❖ 我们团队的目标是什么?

❖ 为什么是这个目标?

❖ 这个目标是如何确定的?

❖ 目标中最核心的指标是什么?为什么?

 

盒子二:组织与结构

❖ 你们是怎么开周会和月会的?

❖ 团队里的信息是如何共享的?

❖ 当出现问题时,是如何解决的?

❖ 我们的组织结构如何?

❖ 我们的组织能够支持我们当前的业务吗?

❖ 这样的结构在什么时候最容易出现问题?出现过哪些问题?

 

盒子三:关系与流程

❖ 我们的客户和利益相关方是谁?

❖ 客户对我们的流程满意吗?出现过什么问题?

❖ 基于此,我们的关键环节是什么?

❖ 我们团队重要的合作关系(内部、外部)有哪些?这些❖ 合作关系现状如何?请以1~10分打分。

 

盒子四:激励与回报

❖ 你认为你会因为做了什么而被奖励或惩罚,或是因为没❖ 做什么而被奖励或惩罚?

❖ 我们的奖励与目标的关系是怎样的?

❖ 是否有其他激励员工的工作是我们没有做的?

❖ 你对管理者的感受如何?

 

盒子五:帮助与支持

❖ 哪些机制被用来监督工作?效果如何?

❖ 预算与风险控制起作用了吗?

❖ 对于一些未曾预料到的事件,不管大小,它们是如何被处理的?

 

盒子六:领导与管理

❖ 我们的业务领导组成一个团队了吗?

❖ 面向五个盒子,我们做得如何?

❖ 我们习惯关注什么?习惯忽略什么?

 

 

看到这里你会发现,六个盒子囊括了一个组织发展的各个方面,当你据此逐一对照、分析你的组织就会发现他们相互关联,互为因果。

 

对于HR来说,把六个盒子转变成业务的语言,让所有的业务的老大能够听懂,这个是非常关键的,用六个盒子来建立你跟业务之间沟通的共同语言。上三板,使命愿景和价值观,下三板,组织,人才和KPI中形成一个共同的语言,让业务能够听懂你讲的话,达成一个共同的框架。

 

最后再提醒大家一下,六个盒子是一个组织整体性的框架,需要一个盒子和另外一个盒子一起看,而不能单独看。同时,诊断的过程需要团队彼此去共同去看见,所以用工作坊的方式是最好的。

 

 

 
 
 
 

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