战略从规划到解码，你需要了解的一个框架
本文作者
张翻番
茅庐学堂特邀讲师
原华为计算产品技术部部长；
原华为中国区资源管理部部长；
翻番商学院创始人；
《拨开成长的迷雾》作者。
曾在华为任职13年，拥有10年以上管理经验，曾获华为中国区“行业领军人物”荣誉；曾在华为、超聚变负责计算产品技术服务产业端到端的管理，包括战略制定、产品开发、市场拓展及交付维护，有丰富的综合管理经验。
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上周，我跟大家分享了华为战略管理方法论中的DEST流程和BLM框架，同时也整理了一份《华为战略管理方法论》PDF资料，感兴趣的伙伴可以点击阅读《快到2024年了，如何做好企业战略规划》。
本周，我将继续跟你聊聊，华为战略管理方法论在解码和执行的过程中的框架，以及会遇到的一些坑。
华为BEM整体框架
管理大师罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）曾说，如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量；不能被衡量就不能被有效管理；不能被有效管理，那么战略就会落空。
BEM的作用就在于把公司战略层层分解，从集团到各体系，从体系到各部门，从部门到岗位，直到每一个人的pbc（个人绩效承诺），真正实现有效管理。
要做好BEM，关键有六步：
1
// 第一步：战略方向的运营定义
战略是有限资源下的经营活动取舍，是下一步马上要做的、对未来有重大和长期影响的事项。因此，尽量简单而明确的语言，就是一个战略方向的定义所需要的，这样企业内部才能形成一致的理解。
比如：优化商业模式，把价值构筑在软件和服务上，把软件和服务打造成核心竞争力。
比如，成立智能汽车BU。
一句话清晰地描述了任务的方向。
2
// 第二步：导出中长期战略关键举措
中长期战略关键地图来源于平衡计分卡，并且升华成了战略地图，它是战略解码中承上启下的关键工具。
平衡计分卡从财务、客户、内部运作及学习与成长四个互相关联的维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。
3
// 第三步：导出战略衡量指标
这一步的关键叫IPOOC法，这一步就是将上两步定性的问题全部定量，形成指标，不得有模糊地带。
在CSF可以明确导出KPI的情况下，直接导出战略KPI。
在CSF不明确时，需要分解CSF的构成要素，针对CSF的构成要素进行KPI设计，根据CSF构成要素导出战略备选KPI。
那怎样导出CSF构成要素呢？华为内部使用的是IPOOC方法，从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、0utcome（结果）四个维度对CSF展开。
4
// 第四步：确定年度业务关键措施&目标
公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功因素（CSF）及其构成要素，分析现状及差距，同时收集相关VOX（某方面的声音，如VOC为Voice of the Customer的英文缩写，意为客户的声音）信息，识别关键问题，对齐CSF，如表4-3所示。
5
// 第五步：分解年度业务关键措施＆目标
这一步的关键是要将上层组织的业务行动计划和目标，分解到各个部门，制定每个部门的KPI。
注意点
■ 上级目标必须全量分解至下一级。
■ 结合某部门的业务，寻找关键参数，管理关键参数的KPI；
■ 基于某个部门或者岗位在流程中的所承担的责任，分段制定目标和措施。
6
// 第六步：确定年度重点工作
最后，我们要确定年度的重点工作。这一步也是三个关键点：
关键点
■ 每个部门都要明确：年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务，是每个部门都要明确的。
■ 提炼清晰，责任到人：基于年度业务行动计划和目标形成重点工作，要用一句话总结提炼清楚，设定工作目标及负责人。
■ 层层拆解：在制定目标时，要主要承接战略举措在第一年的目标、组织KPI指标，从上至下无遗漏、无重大交叉地分解，确定各层级衡量指标及其目标值。
限于篇幅，本文所列的三个关键词是华为的战略管理方法论的一部分。
华为的战略管理是一个端到端闭环的整体体系，除了战略规划和战略解码，还有战略执行、战略监控、战略复盘与变革这些内容，我们可以日后再详细探讨。
如何克服华为战略管理方法论
在企业落地的难点?
很多企业无法按照华为的这套管理办法执行下去，有几个主要的难点如下：
一把手认知不够或者不重视
很多企业的创始人是从野蛮生长时代过来的，在企业逐步走向规模化运作的过程中，容易形成思维惯性，认为过去自己能解决一切问题，接下来的新阶段，自己一样能解决所有问题。所以对于优秀的方法论充耳不闻，或者表面认可，实际内心是不认可的。
过去的成功使得企业老板不再虚心。而反观任正非，他在企业文化里加入了一条：坚持自我批判。这条价值观是所有华为干部和员工的价值观：所有的事情，首先要能从认识到自己有问题开始。正是因为有这样的心胸和格局，才有了华为公司花300亿学习业界优秀实践这样的惊人之举。
华为学习业界的优秀经验，任老板说：先僵化、再优化、再固化。
在这三个阶段，每个阶段企业都会有放弃的可能性。比如僵化执行本身就是别扭的，要让整个组织别扭一段时间；优化期间又各有各的想法，极有可能有人会提出来走回老路。可想而知，没有一把手强有力的坚定的相信、顽强的毅力，是无法支撑这套方法论落地下去的。
不能根据企业发展阶段灵活适配
在这套方法论中，战略规划阶段需要有大量的信息输入，而战略解码阶段需要输出大量的定量数据，整个过程中需要有大量的业务人员的投入。而企业从小到大的过程中，人力配置往往是跟不上业务发展的，这个时候就需要灵活适配，先完成再完美。
在这个过程中，很多业务骨干会认为花大量的时间去收集信息，或者开冗长的会议定下来一个指标，纯属浪费时间，他们本来在业务上就已经很忙了，还要花时间来做战略。
这时候一方面需要一把手给所有人明确：战略本身就是业务的一部分，并且是非常重要的一部分；另一方面就是要抓大放小，先把主要问题解决，不在细枝末节上浪费时间，等到业务规模和组织足够大了，再进一步细化管理。
战略规划束之高阁，执行又是另外一套
有一句话广为流传：“华为学谁，谁死；谁学华为，谁死。”
为什么会这样呢？
核心的原因在于华为学到之后，组织的执行是有保障的。而一般的企业学到理论容易，但是想让整个公司都学会并且执行，就非常难了。
所以变革的组织保障是非常必要的。任正非也说：没有资源保证的规划就是鬼话，这样的规划没有意义。
企业的运作是有惯性的，大家习惯了过去的工作方式和工作流程，如果不做好深度的战略解码和相应的变革措施，大家就会按照过去的行为习惯继续做事，就像个人也是有惯性的，人们总是习惯站在现在看未来，只有少数人能够站在未来看现在。
所以，一个好的战略落地，尤其是在公司的目标和关键举措发生大的变化之时，一定要匹配相应的变革措施来支撑新战略的落地，并且负责变革的人要深度理解公司的战略变革方向，同时这个人要对变化喜闻乐见，通常要具备如下特征：开放进取、乐观积极、愿意探索、思路活跃。
最后的话
战略规划，是又一周期循环的起点。无论过去一年执行如何，我们都要做好复盘，深挖根因，总结经验，继续向前。
祝福你所在的企业，能制定出基于客户和市场，且适合自己的战略~
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