三板斧如何打破组织惯性？

Q1

怎么保证学员在三板斧的表现是真实的？

在三板斧现场，我们探讨的是真实的业务话题，这在一定程度上保证了学员的投入和真实。但我们依然无法追求百分百的真实，无法保证所有学员都会成长和蜕变。

有句话这样讲，“佛渡有缘人”，培训也是一样的道理。只有真正对自我有要求的人，愿意打开自己去成长的人，一定是收获最大的。

同时训战营的三天，是一个循序渐进的过程。现场会给学员施加一定的压力，学员们的内心或认知会经历从破碎到重建的过程。在这样的场景下，大家展现的都是比较真实的自己。

Q2

如果学员提前知道培训环节，会影响效果吗？

不少企业担心第二场三板斧的学员们会向第一场学员们打听细节，导致效果没有第一场这么好，甚至是越来越差。

其实即使提前知道了一些环节，依然不会对效果产生影响。因为人群的组合不一样，业务探讨的话题不一样，所以会产生完全不一样的化学效果。

以茅庐学堂服务过的企业——新东方为例。我们曾在今年2月份为新东方高中部的运营管理团队实施了一场三板斧，5月份又再次面向同个部门下的教师管理团队再实施一场。第二场接近结束的时候，部门负责人如此评价我们：老师们在两场的表现完全不一样，提供的输入和建议也完全不同。

三板斧不是一个固定的模板出来的，我们会根据企业前期调研和学员现场表现，做相应引导设计和环节调整。

Q3

三板斧通过什么方式打破组织惯性？

首先，打破惯性的前提是“共同看见”。很多问题的产生与心智模式有关，是在冰山以下的。而三板斧现场，非常重要的一步就是将一群人放置于一个场子中，通过探讨真实的业务，让管理者的心智模式浮现。

其次，跨界视角也能触发组织惯性的觉察。特别是还未被规则束缚的新人，与按规律干活的老人思维模式完全不一样，他们的视角在三板斧整个场域中特别宝贵。除此之外，前、中、后台不同视角的借鉴和碰撞，同样能让原有团队激发新能量。

最后，外部视角，也就是类似于我们茅庐学堂的第三方，是一种催化剂。我们会提供一些跨圈或者更高的视角，抛砖引玉，让大家产生一些新的想法。在这种催化之下，以往企业内部往往需要几个月敲定的想法，可能就发生在这三天的时间里。

不同视角的分享，会产生“高质量的对话”。高质量的对话，一方面能让人获得此前不知道、但对业务有帮助的信息；另一方面能高效地拉齐对话者的认知。例如前台部门对于“战斗力”这个词语的理解，跟中后台部门一般都不太一样，我们要通过对话的方式去将这种偏差识别出来。在日常管理中，沟通和对话是非常重要的。

Q4

老师知识输入的方式是什么？

在三板斧现场，我们不会有非常大段的时间进行授课类的专题输入，更多是基于学员就真实议题的产出，通过提问和点评的方式，去让大家吸收学习。

采用点评而非授课的原因在于，单纯的知识灌输，学生未必能听得进去，只有真正碰到问题并需要解决的时候，他才能更好地接受自己的不足。有时候人教人不一定教得了，但事教人一次就够了。