比努力更重要的，是改变你的心智模式

 

 

刘兆岩

茅庐战略与组织发展顾问

25年企业实战咨询经验；

学习型组织及五项修炼引入中国第一人；

曾主导支付宝、天猫、阿里云、菜鸟等阿里集团事业部的战略与组织变革项目。

有句话你肯定听过，“认知层次，决定了人生的高度。”

这个认知层次，也就是我们常说的“心智模式”，是每个人心里面的想法。

18世纪以前，欧洲人只见过白天鹅，所以他们认为所有天鹅都是白的。直到他们发现了澳洲，看到了黑天鹅，瞬间就推翻了久远以来的固有结论。

这个例子也在不断提醒我们，要警觉自我的盲点，以往认为对的不等于以后总是对的。心智模式是我们看待世界的标准，并无对错，但有各有不同。

因此，人生的高度与个人的心智模式相关。那企业的高度，自然也与组织的心智模式相关。

今天，我们就来聊聊，心智模式。

系统思考，抵抗思维惯性

不知你是否遇到一种情况，管理者开会号召大家努力工作，说“有了战果绩效之后，我会帮大家争取奖励的！”但等散会之后，这群员工却聚在一起闲聊说，“我要看看这次的奖励够不够吸引人，再决定要不要更努力的打拼。” 

最后结局如何？你应该猜到了：没有人努力干活。这背后代表了管理者和员工两种心智模式的冲突。

管理者的心智模式是：先努力工作才有机会争取好的奖金激励，而员工的心智模式则是：有好的奖金激励，才能持续的努力工作。

这两种心智模式，都只看到了循环的一部分，也就是组织中最容易发生的一种情况，叫做局限思考。每个人都看到了结构的一部分而非全貌，导致沟通的时候永远各说各话，而不能产生有效的对话。

所以要改变这种冲突，其实不难，就是让所有人看到整个循环图，也就是具备系统思考的能力。

从你最关心或最想解决的议题开始，逐渐找到变量之间的关联性。当我们看清复杂的关系后，可以找到合适的基模来对照自己的思考盲点，看看有没有遗漏与缺失信息的部分，加以补足。

或许，当你在不断的探索与补足拼图的时候，会感到困惑与迷失。这是因为我们容易把复杂的议题简化，所以一旦思索碰到过于复杂或信息量过大而不可控时，就会自然而然的抗拒思考，甚至在思考跟自身有关的重大议题时归因于外。但这反而是最佳的学习和成长的时机，不要轻易放弃思考。有时候，答案不重要，问题才重要。

所以说到底，系统思考工具的使用目的，往往是要对抗我们习以为常的思考惯性，进而提升自我或组织的思考能力。

举一个真实的案例。

某家服装公司以设计见长，20年以来的工作也围绕着设计部门展开：希望每季所设计的新款式毛衣，能争取更多的客户订单，进而增加营业额并且招兵买马，扩充自己的设计队伍，从而设计出更多的新成衣。

然而奇怪的是，在持续追求营业额的进程中，公司经营越发吃力甚至亏损。

为什么这些年持续推动循环却没有赚到钱？

原因在于他们只看到设计这个绿色的环（见下图），接了太多品类的订单，而完全忽视了作业的复杂度和工厂的承载力，导致成本的大幅上升。

原来在他们最引以为豪的设计能力的背后，却隐藏了一个红色的恶性循环（见下图），而使得公司接单越多反而利润越薄，最终甚至亏损。

这，就是因心智模式造成的局限思考。

后来，当他们用系统视角的新眼睛在进行全局思考时，又发现了产品的质量、人员加班甚至员工的士气及流动率，通通跟设计开发有着藕断丝连的纠缠。因此他们及时修正自己的模式，最终利润不但扭亏为盈，还持续翻倍了好几年。

因此，当我们在聚精会神的尝试解决公司重要问题时，有没有多一份系统的心思，去扩大思考的边界？当我们更加努力的做些重要的事情，而越来越辛苦时，有没有停下来反思，是什么心智模式在阻碍我们，去看那些我们看不见或不愿看见的结构？

这些都是我们在运用系统思考工具时，要不断的提醒自己及团队的关键问题。

悬挂假设：察觉组织的心智模式

在组织中，不管是个人心智模式，或是组织集体的心态，都与企业的绩效或长期发展息息相关。因为心智模式直接影响到企业所做的大大小小的决策，从而间接影响到各部门看问题的角度及方式。

那我们怎么感知察觉心智模式，并进行管理呢？

或许可以有意识地放慢决策的过程，运用“推论阶梯”这个工具，摊开来检视彼此思考问题。这个过程，我们称为“悬挂假设”。

虽说思考是很隐讳而不可见的，但其中的脉络却依稀可见，最终还是能理出一些规律及共通的过程：我们人的正常思考过程，是从事实真相的原始数据堆里，自发地选择出想要看及有意义的資料，这些資料会产生感受与情感及意义连结，逐步产生推论及延伸的假设及判断，最后生成清楚的结论，而结论及信念将会成为行动最为牢靠的依据。

我们从第一阶的事实真相到第七阶产生行动及行为，中间要经过五道复杂的程序，这个循序渐进的过程就是人类思考的形成机理。

推论阶梯的使用指南

首先聊聊推论阶梯的第一阶，事实和真相。

这是所有思考的起点。所谓“事出必有因”。这个起点就如同录像资料般的原始资料，当我们发现思考或判断有失偏颇的时候，这些事实往往是最有力的证据，也是最接近真相的资料了。

事实就是客观呈现，但在商业世界还原起来特别困难。因为节奏相当快速，我们往往没有这么多时间和精力，因此我們會重点选择部分的事实，作为推论的依据，这上到了第二个阶梯，资料。

新闻的选择性就是一个很好的资料的例子，记者根据新闻价值的大小，对新闻报道的角度进行选择。而在企业的组织管理上，选择性地呈现也在每天上演。比如每个部门甚至每个人所选择的数据，都是对自己有利的。

而且更有趣的是，大家总是会自动选择甚至记忆对自己有利的事实片段，并由此造成了跨部门沟通及协作上的困扰。例如业务总是说HR没有招到合适的人，才会影响到目标的达成；而HR总是记着自己给业务推送了许多候选人，而业务都不才难自己的推荐！

所以，在推论阶梯第二阶我们所选择的数据，才是真正影响我们思考惯性的开始。这对企业来说，小则影响跨部门沟通，大则造成关键决策的误判。对于这个阶段我们选择的数据，要适时加以回顾，来让我们的思考更加全面且避免偏颇。

同时，我们也要警惕过往经验对选择的影响。如果总是聚焦在过往的问题及困难上，没有客户视角或未来观点放进来，就很容易造成炒冷饭或换汤不换药的困境，因而耽误了宝贵时间。

人不是机器，就是会受到情感及情绪因素的影响。周遭环境氛围的变化，冷热、松紧、快慢、高矮、大小乃至于更加内在的喜怒哀乐、悲欢离合，都是我们的主观感受。

对于阿根廷夺冠世界杯，阿根廷球迷肯定是激动不已，但对于其他球队的球迷而言，或许带有一点遗憾。这就是同一事件下的不同情绪。

在推论阶梯的应用中，从选择的事实推到感知感受才是正常人的反应，并不是理性地排除情感部分，直接跳到假设。

在感知与感受过程中，所触发的直接反射行为，才是价值之所在。然而，工业时代总是要求管理者屏除个人情感、甚至被教育成纯理性思考，这其实一定程度上抹杀了创造力。在当下需要创新思维的知识经济时代，感知与感受的重要性，应该要再次地被拾起，就像信息大海里的珍珠一样。如果iphone在设计时只是为了做一只手机，而没有改变人类生活的情怀，就不可能做出颠覆性的划时代创新了。

在公司的年度战略规划会上，各高管为了该不该提高营业目标50%而争论着。这个过程其实承载着各种对未来的期待、假设、看法。

有的部门认为高目标意味创新，并且乐于做一些新的尝试；而有的部门认为高目标意味着工作量翻倍，在人才紧缺的情况下不应激进。这就是在“提高目标”这一事实下，产生的“要创新”和“要招人”的两种推论。

有趣的是，在这种悬挂假设的氛围中，有些更深层次的议题开始浮现出来，例如部门定位的议题，A部门到底是攻击部队还是防守部门? 这会牵涉到人力配置及人才招募；B部门是要找外部合作还是内部培养? 这又牵涉到客户管理及组织架构调整等等敏感话题。

现实中，我们往往会忽略了推论假设的重要性而急于求成，总是希望快速达成共识，而缺乏了相互看见对方假设的过程。如果我们把每个人对事物的看法及推论能搞清楚，也许就不会有那么多的误会，也能提高会议的效率及效能了。

然而要面对进而处理推论及假设，需要推论阶梯的技巧，更需要放慢节奏的耐心，好好的听别人把话说完并且听进去。倾听、解读、表达，都非常重要。

柯达公司曾经得出一个致命的错误结论：竞争者不可能在10年内追上并赶超柯达，以致于柯达把自己研发且全球领先的数码相机技术封存十年，让自己的胶卷能多卖十年。殊不知在这十年间，许多新的竞争者如雨后春笋般冒出来，而柯达虽然投入巨大的资源却毫无招架之力。

其实，在许多影响重大的集体决策上，我们显得粗糙而不知所措，大家是为了结论而来开会，却很少去发掘结论从何而来，更少看到对于错误决策的反思。因此不论是思考的广度、深度、高度都远远的不足，对于过去错误的反思、现在局势的判断、未来景象的厘清，都需要深刻的共同看见。

一个会学习的组织，我们主要看他们有没有从错误中反思并改变的习惯。思考过程的梳理，对于过去经验的反思，才是协助管理者做出最佳决策的依据，同时也是自我学习修正的过程。

每个人心中都有自己的人生观或座右铭，也标示着他所相信或标榜的信念。一些看似毫无理由的相信，其实是在人生的成长历练中逐步形成的。宗教信仰就是非常典型的例子。

回到企业经营，虽然信念无形，却起到了决定性的影响。例如有的创始人相信有创新才能有突破，就会带领公司不断地寻找第二增长曲线；而有的创始人认为稳定才是渡过经济周期的法宝，就会不断完善已有的业务和组织。

推论阶梯的第六阶，能帮助我们外化信念主导思考的过程，进而觉察到自己跟他人互动时一些毫无理由的相信，一些背后丰富的意涵，还有一些不可侵犯的本质。同时我们也能理解这背后隐藏的巨大力量，尝试着把复杂或对立的问题化解。

最后，我用一个职场中经常发生的场景作为案例，帮助你理解这七个阶梯：

但需要提醒的是，规律本身也是一种思考的方式，所以要保持探索的初心，不要被推论阶梯的工具给局限住了，而是要因地制宜的善用思考工具，透过团队认知的改变来创新及创造未来，这才是我们使用工具的最终目的。

人或者一群人的心智模式，对于公司未来想要拿到的结果之间，是一条至关重要的实线而非虚线。尤其是管理者们，你们的一举一动、一言一行，都时时地在影响着团队对现在乃至于未来的看法，重大决策背后的心智模式，甚至会主导未来的结果。

所以一方面，我们要具备辨别推论自动增强的机制。在下决定或行动之前，意识到自己因为相信才会看见，进而看见自己相信的东西，又进一步支持自我的相信，即使有一只与我信念不符的黑天鹅摆在眼前，我也不会相信甚至都无意识的忽略掉了。

另一方面，掌握系统。除了看清有形的业务型态及组织行为面的结构外，更挑战的是要设法看清复杂的心智模式是怎么在运作的，人跟人之间或部门跟部门之间，彼此的心智模式是怎么在互相影响的。