文化落地:用思考穿透、用运营扎根,用血性坚持
本文作者
汪洋
茅庐学堂特邀专家
• 前阿里巴巴组织文化资深专家(P9)
*曾深度参与阿里2013和2019两次价值观改革;
*“新六脉神剑”文案执笔人;
*《阿里家书》项目发起人;
*《102问》《阿里土话》主编;
• 前《财经》国际新闻部主任,采访过拜登等多国政要。
上两周我在沙龙现场,发现很多伙伴对于“文化要有牙齿”这句话很感兴趣。包括我在为企业做文化落地和组织沟通咨询的时候,也经常会听到类似的问题:文化这个看不见摸不着的东西,到底怎样才能在企业落地?
企业文化是一个有机系统,含括企业的底层心智,使命、愿景、价值观等理念共识,企业内部形成的共同语言、身份识别和互动模式等行为特征,以及年会、文化节日/仪式、文化宣传册等物理层面的展示等五个层面的丰富内容(详见后面的结构图)。
这些内容,有的看不见摸不着(底层心智),有的看得见摸不着(理念共识),还有的看得见也摸得着(制度、行为、物理层面的各种展示)。
若想文化扎扎实实地落地——
首先,要有体系化的思考能力,将心智-理念-制度-行为-物理串起来考量,谋篇布局;不要脱离心智谈沟通,否则沟通很容易就沦为了吹拉弹唱。
其次,要有结合业务场景的运营能力,把文化倡导设计进各项制度里,让其在日常工作中高频运作起来;不要脱离行为谈落地,否则使命、愿景、价值观一定会挂在墙上。
最后,要有愿意付出代价的决心,必要时,要有点坚持的血性;不能离开奖惩谈考核,文化要有牙齿,严重违犯文化底线的行为是要惩罚的,这个惩罚也不能因级别而区别对待,否则就是一副假牙——所谓“低P碰红线,低P没了,高P碰红线,红线没了”。
我在阿里企业文化的岗位上工作了九年,也曾经深度参与2013和2019两次价值观改革。整体而言,阿里在文化的系统性思考和落地上有很多值得其他企业借鉴的经验。今天,我就结合亲身经历,与你聊聊企业文化如何系统落地。
物理层:一个人的精气神
如果把企业类比成一个人,文化的物理层就是远远望过去,一个人散发出来的精气神。
物理层里最显性化的是工作环境、装饰、物品等内容,这就像一个人日常的穿着打扮。一个比较直接的例子是工位布局。我们的工位是低格档大开间,一抬头就能看到其他部门的同事,还是高格档小开间,身边的同事也常常隐身?中高层管理者的日常是跟下属坐在一起,还是坐在独立的办公室里?这背后都是文化的选择。我相信,没有一个公司不会宣传说,自己倡导“开放”的文化,但从工位的不同布局,我们能看出不同的“开放”程度。
同时,我倾向于把文化仪式也归入物理层思考,这些仪式就像一个人在节日期间,在日常穿着外,添加的有特殊意义的装饰,类似一顶漂亮的帽子,一个别致的胸针等等。
在阿里,典型的文化仪式主要有这四件:阿里日、客户日、双11、阿里家书,内部俗称“三节一书”。
01
510阿里日
作为外人,你大致可以将这个日子理解为阿里的家庭日,而在内部,这个日子承载着传承“果断、团结、敬业、互帮互助”的阿里精神的重大作用。
510起源于2003年的非典隔离,当时,阿里能战胜非典,并取得业务的重大突破,与员工的努力和家人的支持息息相关。因此,每年的5月10日,阿里园区会向亲友开放。除了将园区氛围搞得跟嘉年华一样之外,CEO和CPU还会跟员工的父母做一个直接的交流。
02
910客户日
9月10日是阿里巴巴成立的日子,阿里也在2014年上市那年将这一天定义为“客户日”。在这一天,集团的各大业务板块都会把自己的客户邀请过来,CEO一号位跟客户面对面,直接听取他们的声音。
把公司生日定义为客户日,这就是对内对外的一个强烈的文化信号,也呼应了阿里价值观的第一条“客户第一”。
03
双11
双11是一年中牵动前后台部门最多的业务动作。慢慢地,双11也被赋予了文化的内涵,阿里会在双11前夜,邀请客户、家人共同分享业务大战前的特殊氛围,这后面站着的理念是“打胜仗是最好的团建”。
04
阿里家书
《阿里家书》是我们团队在2012年底发起的。最早的想法其实很简单:考虑到中国人比较含蓄,不擅长面对面表达情谊,因此,在新春之际,我们征集员工对家人亲友(父母、伴侣、孩子)的祝福,以公司的名义代为转述,也同步表达公司对家人的感恩。
出乎我们的意料,当年阿里正式员工不到2万,我们却在短短一周多的时间里收上来30万字的感人信息。这触动到我们,发现春节是一个很好的,公司-员工-亲友沟通的日子,于是我们逐步丰富家书这个产品,将其发展为对亲友、对客户、对合作伙伴的年度汇报。
行为层:一个人的言行举止
行为层指的是员工的工作状态和人际互动模式,例如岗位行为上的“要和不要”、工作投入度、相互间的称呼、上下互动习惯等,就像是一个人的言行举止。
首先,阿里的价值观是细化到行为层面的,这些行为诠释,就是全阿里所有工作岗位上“要和不要”的指南。随着阿里业务日益多元,场景日益复杂,一些部门结合价值观行为描述和自己的特有场景,做了更细致化的行为解读,作为员工工作的指引,也起到了不错的效果。
其次,工作状态。多数员工是充满激情,走路带风,对未来充满了期待,还是按部就班,在工作中很难找到意义,这也是文化在行为层的直观体现。
最后,在人际互动模式上,每个企业也会形成一些约定俗成的习惯,从中我们也能感受到文化的力量。
例如花名文化。当一个员工加入阿里,就必须为自己取一个花名,上下级之间、相互之间,鼓励直呼花名。阿里的花名,与腾讯的英文名相似,部分地解决了传统文化中等级观念的问题,也慢慢地滋养了不介意跨界沟通,坦诚直接的氛围。
制度层: 一个人的脊梁骨
制度层指的是制度、流程、机制等内容,它就像一个人的脊梁骨,让文化能够立得起来,它也像一个人的牙齿,让文化在组织里有真正的力量。
在很长一段时间里,阿里文化在制度层上的落地做得是格外出色的,以下是我自己这些年的一些观察。
01
决策机制:合伙人机制
2009年,也就是阿里10周年的时候,阿里十八罗汉集体做了一件事情:辞去创始人的身份。2010年,阿里合伙人制度正式酝酿提出。
当时,随着阿里蓬勃发展,越来越多外部优秀人才加入阿里,不少人还担任了业务决策的关键岗位。创始人身份的退出、合伙人制度的推出,既很好地解决了创始人和核心业务leader的不完全重叠的问题,又很自然地引导新加入的人才融入阿里文化,并承担起传承的使命。
更值得一提的是,业务核心leader不会自动成为合伙人,合伙人有严格的推荐加入程序和考核机制,部分合伙人也不是业务高管。这样的机制,保证了合伙人制度没有简单地沦为高管俱乐部,让文化在最高决策层保有牙齿。
02
激励机制:价值观考核
阿里的价值观是放到绩效考核里的,换言之,价值观评分将直接影响年终奖、晋升和期权。从2004年至2013年,阿里绩效考核中价值观占比50%。虽然后续价值观占比有不同程度的调整,但这个挂钩始终存在。这是阿里文化最有效的牙齿。
03
沟通机制:公开沟通渠道
关于公开的沟通渠道,有两个非常典型的例子:一个是阿里内网,一个是Open信箱。
先来聊聊阿里内网。
阿里在沟通上的底层心智是开放,相信“毒草也要长在阳光下”。因此阿里内网的运营有两个原则:实名制、绝不删帖(违犯法律的帖子除外)。
关于实名制有一个故事:曾经有一名员工用外部邮箱给马老师写了一封公开信,信中提了很多中肯的意见,但马老师就直接在内网回复:“请用实名跟我说话”。同时,只要你实名发帖,不做人身攻击,那么即使你在内网上直接挑战马老师,挑战你的主管,阿里也绝不删帖。
除了内网,阿里还有一些直接联系决策层和一线员工的信息通道,比如Open信箱。根据运营规则,决策层在收到邮件后,必须在48小时内回复,并跟进调查,给予发信人最终反馈。
04
HR制度:政委制度
阿里的HR,除了协助业务leader搭班子、建团队之外,还有一个重要的 check作用——当业务leader的判断和行为明显违反阿里价值观时,HR有责任制止他,就像我军政委的作用。
05
招聘制度:闻味官
闻味官是阿里招聘制度中曾经采纳过的一个措施——让一些对阿里文化有深刻理解的老员工,做重要岗位最后一轮的面试官。假如这位老员工在面试后,能有理有据地指出被面试者跟阿里文化存在严重冲突,那么他可以使用一票否决权,推翻业务leader和HR leader做出的聘用决定。
最后的话
企业文化想要生根发芽,在物理层、行为层、制度层都需要下点功夫。
在我看来,如果一家企业的员工能做到以下三条,就代表这个企业的文化落实很到位:
❖在办公室里想的和在家里想的一样。
❖在会议室里说的和在走廊说的一样。
❖在有人看的见和没人看见做的一样。
但需要提醒的是,我们开展文化工作的时候,千万不要动辄轰轰烈烈、大张旗鼓,或者面面俱到、事事完备。
重要的是,抓住业务、组织发展窗口,找到合适的场景,用思考去穿透,用运营去扎根,必要时,用血性去坚持。
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