HR如何助力业务？阿里政委用这2招！

 
 

 

写在前面

 
 

又到了金三银四的招聘季，HR们都开始忙碌了起来，从人才盘点，到招聘、晋升、淘汰，一环接一环。有的HR觉得此时自己就是被节奏推着往前走。其实这是十分被动的状态。如果只是做些事务型工作，那就无法找到自己的站位和价值感。

 

正如去年年底，字节跳动撤销人才发展中心团队。

 

字节内部邮件写道：“一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。” 同时邮件最后提出了建议，“对于业务侧，HR部门应该主动思考这件事情，尤其是BP，要主动观察、主动思考、主动提出来。”

 

HR和业务的关系到底是怎样的？HR需要观察、思考业务的哪些方面？

 

或许我们可以带着以上问题的思考，来看看王姬老师的分享。

 

 
本文选取自王姬老师与大疆HRBP分享的部分内容
全文2890个字 | 阅读时间6分钟 
 
 

1

“懂业务”是HR工作的起点

 
在阿里，HR称为“政委”，有四大能力要求：分别是懂业务、促人才、推文化、提效能，其中“懂业务”是工作的起点。
 
 
我们讲的“懂业务”，绝对不是指HR比业务Leader还要懂业务，或者帮业务Leader去做决策，而是懂业务的逻辑和框架，它要求政委必须不断学习和了解业务，讲得出业务的目标和策略，了解业务存在的问题和机会，了解市场的竞争情况及用户对业务的口碑评价。
 
只有真正地深入业务，理解业务，跟业务leader共同进退，才能支撑战略达成。
 
那我们懂业务要具体懂到什么程度呢？
 
首先，要说得出战略和目标，包括了解组织处于的发展阶段，长期和短期目标，实现目标的关键策略和路径等；
其次，要讲得清客户和价值，包括客户群体特征，组织的运营模式如何为客户提供价值，组织核心产品和服务的成熟水平等；
最后，要看得到风险和机会，包括竞争市场状况，主要竞争对手及竞争压力，影响行业变革的关键因素，组织目前的所处的生命周期阶段以及当下面临的核心机遇和挑战。
 
接下来我就分享下，如果想懂业务、有哪些纬度呢？
 
 

01

了解客户

 
第一要了解客户。
 
之前做政委的时候，我每个月都会陪访一线，去跑市场和客户，去看看这个客户对我们的产品、服务和员工的反馈和感受。要始终保持对客户的链接和体感。同时，要有科学的方法理解客户。 
 
我们先将客户划分为两种类型，分别是消费者客户和企业级客户。
 
针对消费者客户，我们要了解他们消费体验，他们的消费链路，以及商家和用户的交流方式，去感知当下消费者的诉求。这些东西可以在线上互动平台进行获取，比如论坛、微博、公众号等。
 
而针对企业级客户，我们要了解对方的产业链、所处的行业，以及未来客户的走向；走访不同类型客户；看客户业务链路、痛点、需求。
 
客户永远是业务起点，而懂业务又是我们政委工作的起点，因此对客户的理解十分重要。客户是谁，他长什么样子，他在哪里，他什么样的痛点，我们用什么样的方式或者产品可以解决到痛点，可以解决到什么程度，都是需要关注的。
 
 

02

了解市场和竞争

 
第二要了解市场和竞争。
 
我们要对市场和竞争有一定的理解力，才能跟业务Leader站在同一个平面上进行对话。
 
 
市场形势指的是市场目前所处阶段、政策的趋势、新技术的趋势以及未来可能的变革。即使是大环境，也与我们息息相关。
 
例如，针对当前的俄乌战争冲突，我们就要思考：外贸出口市场会有什么样的影响？国际汇率会有什么样的变动？哪些国家它的需求会变多？哪些国家需求会变少？哪些行业会成为重点？这些行业和企业是否跟我们的产品和服务相关？

第二个要看的是竞争格局，看主要的竞争对手产品上的亮点和死穴、我方的薄弱点及发力点。
 
竞争对手主要分为三种：领域中最顶尖的、旗鼓相当的、还有跨界的。特别是跨界的，防不胜防。比如：拿康师傅统一方便面来讲，他们做梦都想不到，真正影响他们的其实是美团外卖。
 

03

了解业务

 
第三要了解业务。
 
同样分为两方面，一方面是了解业务本身，另一方面是了解做业务的人。
 
首先，业务的主线就是战略循环大图。从战略的制定、到拆解、到执行再到复盘，是一条完整的链路。了解业务可以通过各种的会议，例如战略制定、战略拆解，业务三板斧、KPI通晒会、项目复盘等等。这些不仅是业务的会议，也是组织的会议。因为这些会议在表层解决业务的问题，但是在里层它解决的是组织的问题。例如我们组织有没有共同的初心，以及有没有更好的协同能力。
 

 
在了解业务的过程中我们还可以做组织诊断，常用的一种工具就是六个盒子。六个盒子对应的是组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助，领导/管理。
 
这六个盒子的驱动和使用核心虽然都是业务Leader，但每个盒子耦合是否高效，是需要HR同学去关注的。
 
 
 

为了帮助大家更好地理解“六个盒子”，茅庐为大家整理了网盘资料《63页PPT详解六个盒子组织诊断工具（附流程及关键点）》。

关注公众号后台，回复文字 “六个盒子”，即可获取。

 
 
 
其次，要了解做业务的人。人都会有长短板，有开心有沮丧的，这个时候我们要对他有足够的了解和包容，必要的时候还要对他们进行引导和推动，助力他们一步步地往前走。
 
 
 

2

打胜仗

 
我们作为HR，还要助力业务打一场又一场的胜仗。
 
阿里很喜欢打仗，比如天猫的618、双11、双12，都是一场场战役。虽然这些战役主要是业务引导和推动，但战役离不开将军和战士。没有好的将军和战士，战役就不会有好的结果。这要求无论是在打仗前、打仗时还是打仗后，HR都要全程参与。
 

01

打仗前排兵布阵、人岗匹配

 
打仗前要考虑排兵布阵、人岗匹配，这与上面提到战略循环图息息相关。当公司的战略规划和拆解之后，就会将公司级的目标分解到部门级。我们需要对这些目标进行理解和梳理之后，才知道架构应该怎么样设计、什么岗位需要什么样的人才。
 
举个例子，对于天猫来讲，一年当中最重要的战役：双11。如果双11成功了，就对年度战略有很大的支撑作用。在这种情况，整个公司乃至整个集团的资源都要被运用起来，不容有失。
 
 
为了完成这个目标，每年的策略都不一样。比如2021年的双11，提出了“经营力”的概念，对内容、商品、客群三个方面的经营能力提出了更高的要求。那对应匹配的人才以及岗位肯定与往年不同。这都是要我们提前布局的。
 

02

打仗时保障制度、激励员工

 
当把这些将军和战士招进来之后，天天听理论知识是没用的，还要把他们放在战场上去训练。以战养兵，以战练将，在训练的过程中，当我们发现一些问题时，可以用文化、制度去规范。
 
例如当我们发现业务对于市场外部环境的洞察是缺失的时候，可以尝试一些会议机制，专门解宏观的环境、政策的环境、行业的发展趋势、客户消费习惯的一些变化、我们竞争对手最近的一些举措等等。
 
这里也要提醒大家的是，在业务推进的过程中如果发现组织问题，该提建议的时候不要犹豫。有的时候业务Leader掌管的盘子特别大，很多细枝末节或者一些轻微的变化他们不一定看到。
 
 
 

03

打仗后复盘绩效、盘点人才

 
我们经常说，能让人成长的不是做事，你哪怕一天做100件事都没用，真正能让人成长起来的是事后复盘。对一个组织而言更是如此，一定要学会停下来复盘，总结沉淀迭代。
 
 
 
在一场场战役打下来之后，我们要盘看我们的整个的团队整体绩效如何，我们的“361阵型”如何分布。对于哪些人，我们需要加大对他的奖励；对于哪些人，我们应该淘汰；对于哪些人，我们应该进一步地培养和赋能，他能快一点的成长。
 
在整个战略落地的过程中，组织跟业务都要很好的耦合，HR要好好的修炼自己，才能助力业务，成就业务。 
 
 
最后总结下，HR要助力业务，关键还是在于“懂业务”和帮助业务团队“打胜仗”。其中，“懂业务”是HR所有工作的起点，要求我们要去了解客户、了解市场和竞争、了解业务。同时在整个战略落地的过程中，HR要跟业务一起打下一场场仗，前期的人才盘点、中期的制度保障、后期的绩效复盘，缺一不可。
 
 

 

关于茅庐学堂

 

茅庐学堂由一批十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营，总结提炼了阿里21年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，结合茅庐6年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。

 

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