HR请就位：这，就是打开三板斧的正确姿势！

本文作者

王姬

人力资源&组织发展专家

阿里巴巴16年陈；

原阿里销售管理专家，组织发展经理；

原阿里大区政委；

阿里云全球认证讲师；

累计超过60场内外部三板斧操盘经验。

正文字数1675字 | 预计阅读时间 4 分钟

众所周知，三板斧脱胎于阿里，是一场将业务落地和管理赋能集于一体的实战演练，可以帮助学员深入理解客户价值，并迅速探寻到落地执行的方案；也是一场大练兵，上下游各合作方之间体验新的合作模式，进一步提升组织效率；更是一次试炼场，练团队，夯实管理，传承文化；借事修人，人事合一，最终实现对业务和组织的突破。

很多HR或OD的伙伴，在参加了三板斧之后，会感慨其神奇的场域：对业务思路的拓展，对个体的激发，对团队能量的催化，对组织心智的探寻，在担当过学员，小精灵角色后，尝试着解构三板斧，内化为企业赋能管理者的方式。

近期，我收到好些伙伴的疑惑，在企业内部实施中也会遇到形形色色的挑战，比如：

❖ 业务leader不支持，担心浪费时间影响业务进度；
❖ 目标不明确：要业务还是要管理？如何取舍？
❖ 引导师hold不住场，走流程；
❖ 全场批判和打压，学员心生抵触；
❖ 业务议题没有发生实质性变化；
❖ 团队一片和谐，没有良性冲突；
......

针对以上这些情况，我觉得有必要帮大家梳理一下三板斧的正确打开姿势，便于伙伴们更好地操作。

三板斧不是万能药！

首先，三板斧不是万能药，它的实施对企业环境，组织土壤，管理主张都有一定的要求，在开始引入之前一定要综合评估以下方面，看看是否适合当下的企业？

// 组织发展的哪个阶段可用？

❖ 由战略方向清晰到执行
❖ 建立共同的语言体系（对业务、对组织能力、对要什么人不要什么人）
❖ 在现有业务中有所创新

// 哪类业务类型可用？

❖ 创新业务经过一段时间的探索期，初步明确战略方向
❖ 产品脉络较多，尚未理清主线、完成聚焦的业务
❖ 需要着重引入用户视角的业务或产品

// 哪类团队可用？

❖ 创业团队，尚未找到合适的协作与自管理模式
❖ 成熟业务团队，希望打破现有的组织模式
❖ 需要跨团队协作，打通协同关节

// 哪类土壤可用？

❖ 组织有自下而上的活力：业务专家敢于挑战权威
❖ 管理者：能包容失败、鼓励试错、鼓励颠覆、鼓励创新、做托盘不做锅盖
❖ 行为模式：小步快跑、自发自主、追求执行力
❖ 文化氛围：团队相信所做事情的价值、激情、热爱

注意影响三板斧效果的因素！

其次，在三板斧的实施过程中，很多因素都会影响到效果的达成，也是很多HR伙伴遇到挑战的地方：

❖ 管理者的开放性：敢于暴露团队问题、有敲打团队的决心；

❖ 最高管理者及核心成员对purpose的清晰和笃定；；

❖ 客户价值的解读or微战略地图的输入及结合当下场景的演练；

❖ 情境领导和开门5件事儿的输入及结合当下场景的演练；

❖ 引导师的催化功力；

· 对需求的判断和解决方案

· 在关键节点对客户视角的强调

· 感知和引导团队的状态

· 微战略地图在现场的运用

❖ 外部视角（客户、协同方、需求方等）：犀利的点破团队回避或忽视的问题。

了解三板斧的实施逻辑！

还有，作为活动的设计者和实施者，只知其一不知其二，了解活动流程，却不理解背后的理论依据。

三板斧的底层逻辑是U型理论，U型理论不是发现未来，而是感知未来。它是让你必须停下脑子里就有的模式，经验，然后沉浸到现在的“场”里，观察观察再观察，当你一个想法的火花迸发出来的时候，你快速行动去做一个原型，去检验修改，再检验修改。从这一过程中得到反馈。它能使你和团队进入一个更深层次的反思，然后再有所创新的做出决定，从而生成具有创造性的未来。

三板斧的场域设计遵循了U型的设计，它能使你从自信心爆棚到绝望之谷，再到开悟之坡，让你对自己反复的打破重建，破碎重组的过程就是成长的过程，就是涅槃的过程，一个好的场域，可以让你更好的发现自己，更好的锻造团队。