HR如何助力业务“以战养兵,以战练将”?

 

 

本文作者

 
 

王姬

茅庐人力资源&组织发展专家

阿里巴巴16年陈;

原阿里销售管理专家,组织发展经理;

原阿里大区政委。

 

 
最近有不少企业开始筹备今年冲刺的关键战役,例如9月采购节、双11、双12、圣诞节等等。

 

在打仗的过程中,HR如果能从业务场、组织场、文化场、保障场助力业务,不管对公司还是个人,都是一种巨大的成就。

 

上两周我在沙龙现场跟HR小伙伴们交流的时候发现,在打仗的时候,企业更多关注的还是业务结果,如果目标达成了,就代表企业的战役胜利了。

 

其实一场好的战役,实现业务结果只是目的之一,还要借此机会练就团队,也就是我们常说的“以战养兵、以战练将”,从而打造出一批良将。

 

阿里CPO童文红曾公开分享,阿里人才辈出与自身独特的培养方法有很大的关系,作为管理者,如果“你要想锻炼一个人,就要把他放到一个闭环业务中,放到一个独立业务中。”

 

正如要想让一个人学会游泳,不管前期教了多少理论知识,最终还是要把他扔到泳池里,他才能真正的学得会。良将的训练也是同样的道理:必须将员工放在不同类型的战场、不同阶段的战场上反复锤炼,方可成就

 

想要通过打仗“养兵练将”,首先HR小伙伴们需要具备系统化的组织建设能力,也就是在战略的制定到拆解阶段,清楚地将公司方向、部门任务、个人成长统一在一张大图上。

 

有了这张大图后,HR再不断地推进整个组织的共同行动,从而打下一场又一场的战役,完成公司的目标。因为只有行动,才能产生结果;只有持续向着目标挺进,才能有机会实现企业的战略。

 

 

所以,打仗的过程,就是“练将”的过程,也是HR系统建设组织能力的最好场景。

 

今天就跟大家分享下,在战前、战时、战后不同阶段应该如何“养兵练将”,给HR和管理者们一些建议~ 

 

 

战前排兵布阵

 

首先,排兵布阵是继战役目标、策略、举措、里程碑之后,需要在打仗前明确的非常重要一环,因为无论多大的功业都需要人来实现。

 

排兵布阵,可分解为“排兵”和“布阵”,一方面是虚拟架构的搭建,另一方面就是选人用人。
 

 

当中的一号位、PMO、头狼、战役HR都属于战役的关键人才,把谁放在这个位置上,本身就要基于人才盘点进行通盘考虑。用对人才能做对事。

 

1)首先通过授权,让关键人才有更大的发挥场景,让他们更具责任感。

2)其次通过激励,让他们进一步发挥主观能动性。他们成长得更快,公司发展得更好,最后形成“良将如潮”的双赢局面。

3)最后通过强力的赋能,以确保项目团队更好的运转、确保方案的有效落地。

 

关于激励,阿里内部常规的晋升机制是一年一次,但如果是双11期间战功赫赫的员工,没有必要等到晋升季,在一年当中会提供特殊的晋升通道,这也是对特殊贡献人才的一种激励方式。

 

 

这个时候,三板斧或许可以助大家一臂之力。作为阿里干部培养的利器,三板斧最初是阿里夯实业务、训练管理的一种方式,它通过三天的共创,把业务议题的突破、团队的协同、管理者的职责,三位一体的打穿打透。

 

我们常说“战前有沙盘,战后有复盘”,而三板斧就是一个很好的沙盘,能够帮助企业的战将们,在开跑之前有充分的准备度和必胜的状态。

 

 

 

战时激发各层战斗力

 

企业要想打胜仗,需要激发出团队的每一个战斗力。在一个团队中,新人、老人,问题员工都需要一定的关注。

 

01

新人

 

新人,是战役中需要重点关注的人群。

 

很多企业都出现一种情况:每次战役结束会有一个新人的离职小高潮。其背后的原因在于,新人在大战期间暂时没能力有重大产出,而部分主管的精力侧重点会放在更有产出的中坚员工身上,从进一步造成了新人缺乏关注。由此,在整个打仗过程中,新人无法感受到成就感和价值感。更有甚者,觉得自己可有可无。

 

从公司的发展来看,新人代表着未来,此前把他们招进来也付出了很大的成本。所以,企业要借着大战,让新同学更好地成长起来。

 

以下几点针对新人成长的建议,供大家参考。

 

 

打造“新人圈”

可以把相近时间加入的同学一起圈进来,形成新人圈,可以民主选举班长,政委,他们可以有日常的互动交流,技能分享,形成自运营模式,加强他们的归属感。

 

 

师徒PK制

很多企业新人一入职,就会配置一位师傅。我们可以设置机制,如:师徒PK师徒,促进师徒之间的传承,深化企业的传帮带文化。

 

 

新人辅导

此外,主管对新人的辅导一定要践行十六字方针:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听,并对他们的工作制定明确的任务,给予及时反馈。

 

 

 

特殊关怀

HR也要对新人有特殊的关怀,可以组织一些“新人圆桌会议”“新人下午茶“,倾听他们的声音,给予他们充分的关怀和支持。

 

综上,建设紧紧围绕新人成长的资源圈:同学,师傅,主管,政委,把相应的赋能,监督,激励机制建设好,可以让新人通过大战更好的成长起来。

 

02

老人

 

针对企业的“老人”,有不同的做法。老人在企业里面历练多年,手头上的资源,技能的积累都有一定的基础,很多时候干不动是因为同一个场景,时间太久,产生了怠倦感,也就是常说的:疲了。

 

对于他们,要给予尊重,给予信任,帮他们找出发展的瓶颈,明确短期目标,扣动他们心灵的板机

 

具体做法可以是给予责任,他们带徒弟,让他们代组长,让他们担当民间政委,赋予他们新的职责,用新人新场景来激发他们。

 

除此之外还可以帮他们做好职业的规划,让他们有机会焕发职业生涯的第二春。

 

如果老员工能很好的激活,对大战的产出就会更有保障,也是个双赢的局面。

 

03

问题员工

 

以上是针对新人和老人不同的关注点。除此之外,可能还会有一些问题员工需要特别注意,例如自己不干还影响团队的员工。

 

遇到这类型的员工,对不起,国有国法,家有家规,影响团队士气,那就是底线。我们必须要丑话当前,帮他划清楚,把负面影响压制到最低,并对他提出适当的要求,施加压力

 

在战役中,要针对不同群体的员工有不同的对策,激发每一个战斗力,只有全民all in了,才会有最大的赢面。

 

 

复盘勿忘个人Review

 

一场战役结束后,我们一般都会马上做业务/团队复盘,包括业务,团队,文化等个各个纬度的经验教训。而战役复盘之后,切不可忽略个体复盘,也就是常说的:个人Review。

 

在个人Review之前,我们一定要想好:从哪里开始?在哪里深入?到哪里结束?

 

所有的Review,要想触及灵魂,一定要有结构性的思考。不能就事论事,而是要从事到人,从外到内逐步接近他的内心,他的能力,意愿,动机。

 

就像下面这张图所示,锚住问题,从市场客户到业务,再到团队,最终到个人,像剥洋葱一样层层推进,帮他更好的看见自己,澄清自己,突破认知,激发他遇见更好的自己。

 

人才就要事上练,知行合一才是最好的成长。

 

 

 

 

 

 

良将如潮,人才辈出,是很多企业梦寐以求的事情。

 

人才就是通过一场又一场的战役打出来的,而良将如潮也是积累出来的。

 

在阿里有这样一句话,在用的过程中养人,在养的过程中用人。通过一场场大仗,将人才有效地任用,激发每一个战斗力,以战养兵,以战练将。只有我们的组织能力过硬了,才能成就生生不息的业务战略。

 

希望你的企业或团队,能源源不断地生产出将才。

 

 

 
 
 
 

关于茅庐学堂

 
 

茅庐学堂由一批十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营,总结提炼了阿里21年战略落地、组织升级、企业管理干部培养的实践精华,结合茅庐6年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨,为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务

 

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