公司发展快，管理者能力跟不上，怎么破？

 

 

高管能力匹配不上公司发展，这很正常
 
公司发展太快，管理者能力跟不上？这是今天所有中国的高速发展的优秀企业共同面临的问题。
 
我们不如先来看看，出现这个问题的根本原因是什么。
 
首先，在企业发展的早期阶段，公司规模、实力和品牌的影响力都相对较小，所以对于优秀人才的吸引力跟大公司比起来肯定相对是偏弱的。
 
所以创业初期的人才选择，往往是能用就行。随着公司业务的发展，有些人能够适应变化快速成长，也有些人无法快速转身。
 
其次，企业为了活下来，发展之初的重点一定是在产品和服务打磨。反过来看，也正是管理者在业务上的高度关注和投入，带来了企业的高速发展。所以大多企业往往会在业务不断向前突破和冲刺的阶段，或多或少忽略了对人才的培养。
 
 
同时，就业务和人才的发展这两件事相比，业务的闭环一旦形成（特别是互联网企业），业务的飞轮效应会快速带来结果产出。与之相比，人的成长是有严重的滞延性的。
 
这里举个例子。茅庐学堂上个月刚结束了一个品牌服装连锁企业项目，当时的企业老板就跟我们反馈，开一个新店很容易，按照标准化的流程体系一个月就搞定了，但培养一个合格的区域经理太难了，半年到一年都未必能行！
 
传统企业有这种情况，互联网、科技型的企业就更是如此。几年前马云就能够公开说阿里“良将如潮”，是因为阿里从创立之初就对组织建设和文化非常之重视。当然，华为亦是如此。
 
 
人才培养的最终责任人，不在HR
 
所以，当遇到企业人才无法支撑公司更大的发展时，怎么突破呢？
 
其实分析好原因之后，问题本身就已经给了答案。
 
有句话说得好：种一棵树最好的时间是在十年前，其次就是现在。所以对于人才培养，特别是核心管理者的培养，不能等，就是立刻马上现在就去做。有意识的企业更要未雨绸缪，提前去做。
 
 
那么问题来了，谁来做？
 
很多老板会觉得人才培养是HR的事，今天发现管理者能力不够，就叫HR来做个培训计划，上几堂课，然后期盼着奇迹的发生。
 
这样真的有用吗？
 
答案应该是否定的。人是企业最重要的资产，人才战略一定是一把手工程，整个企业必须要在思想意识上重视，而不是把这么重要的事丢给HR。在人才的培养上，HR可以作为支持者和资源的提供者，但是最终责任人一定是企业老板本身。
 
 
外请高人 + 内部培养
 
最后就是怎么做的问题了。
 
大家或许可以从两个方面入手：外请高人+内部培养。
 
先来说说外请高人。
 
企业经历了高速发展阶段，无论在规模实力亦或在影响力上都有了一定的进步，这时候能够吸引到更加优秀的人才了。
 
招聘的方式在这里就不过多赘述了。对于优秀人才能否适应原有的土壤，企业高管能否给到一个降落伞让新人安全降落是关键，公司文化对新人有没有足够的包容度，对于新人的结果产能给到多长的时间，团队的伙伴能否接纳给自己的头顶加上一层等等方面，都是对企业的考验。
 
但是，如果企业还没有准备好空降高管，可以考虑另外一种方式：寻找长期或短期的外部顾问，比如战略、人力资源、业务管理方面。
 
对于企业来讲，既能够通过一段时间来观察和磨合外部顾问跟企业的适配性，也避免了空降给企业带来的压力。对于顾问来讲，也可以通过一段时间对企业的了解，来思考是加入还是在外部进行帮助。
 
阿里也请过非常多的外部顾问，有些磨合的非常好并且也看好企业的发展，最终选择躬身入局，全身心投入。比如大家知道的曾鸣教授，一开始担任的是阿里的外部战略顾问的身份，几年后加入阿里成为内部的首席战略官，并一路陪伴阿里成长。
 
那至于内部培养，要怎么做呢？
 
首先，企业不是培训机构，企业人才的培养最终还是服务于公司战略。所以如果你是老板，建议在每年开战略会梳理清晰业务战略的同时，也以同等的重视程度梳理清楚人才战略。
 
在这里给大家提供一个思路：假如我正在梳理业务战略 ，那基于我的业务目标和业务布局，应该匹配怎样业务链路和人才架构？哪些是我的关键岗位？这些岗位上目前的人才结构是否合理？人员能力是超出期望还是不满足期望？适配我们业务的核心人才在哪里？如何获取和培养？
 
关于如何开好一个战略会，我们公众号此前的一篇文章《6000字干货，教你开一场真正战略会》有更详细讲解，或许可以进一步给大家一些启发。
 
正是强大的组织支撑着业务目标的实现。所以无论是企业老板还是HR，首先要明确一点：人才培养不是为了培养而做培养的，而是为了公司战略目标的达成。
 
 
 
 

延伸阅读

 
 

6000字干货，

教你开一场真正的战略会！

2020-12-03  茅庐学堂首发

 
 
其次，对于成年人来讲，从内打破的动力远远大于外部的压力。每个老板都希望员工能够有内在驱力，形成自我激励自我成长。所以对于高速发展的企业，让团队认清现状，并且意识到差距非常重要。
 
最近我们茅庐服务了几个企业，都出现了一个共同的情况：企业因为早些年选择了正确的赛道加上数十年的积累和沉淀，最近几年业务突飞猛进，每年甚至十倍数的增长。但当我们深入去看行业，看企业内部的经营管理时才发现，管理者的对客户和市场的洞察，对自身企业的认知还停留在比较基础的层次，企业的高速增长并非归因于管理，而大多来自于早些年正确赛道的选择。
 
所以这些企业，我们通过把高管拉到一个共同的业务场景下，在大的尺度上一起去看行业，看市场做自身优劣势的分析，并带着大家去看更远的目标，从而让管理者清晰地认知到自身的差距。正如达克效应中所说，当人知道自己不知道的时候，才是认知开悟的起点，才能真正通过内驱力来带动成长。
 
再次，人才培养要抓住关键场景。阿里和华为在这点上有个共同的理念，就是人才培养的的721法则，70%在实践中培养，20%向榜样学习，10%通过培训来培养。
 
什么是在实践中培养：给他高要求，高目标；核心人才通过轮岗带动场景的变化从而带来成长；让他回到业务中，回到团队中，支持和帮助他带着团队打赢一场又一场的胜仗就是对他最好的培养。
 
 
好了，就聊到这里了，来小结一下：
 
公司发展太快、管理者能力跟不上，是企业高速发展阶段的必然结果。导致这样的结果有两方面的原因，一是企业早期在业务上的投入高于在人才发展的投入，二是人才成长相对于业务发展有滞延性。
 
遇到这种情况，老板要作为最终负责人，把人才培养重视起来，越早越好不能等。培养方法可以有两个：    
❖ 外请：空降高管的降落伞和土壤的适配，外部顾问的高纬陪伴。 
❖ 内培：人才培养服务于业务战略和目标的实现；管理者认知到差距是成长的起点；人才培养的721原则，在战争中学习战争。
 
以上方法仅仅是抛砖引玉、激发思考，如你有其他建议，欢迎沟通~ 

 

 

 

 

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